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2008年4月18日

坂入 啓一さん(4)
関電システムソリューションズ株式会社 技術サポート本部 技術部 プロジェクトマネジメント室 システム技術支援グループ

坂入 啓一さん坂入 啓一(さかいり けいいち)さん
関電システムソリューションズ株式会社
技術サポート本部 技術部 プロジェクトマネジメント室 システム技術支援グループ
和歌山大学卒業後、1995年に関電情報システム(株)入社。
同年10月 技術開発室に配属。関西電力様からの受託研究、開発業務を担当。1999~2000年に関西電力様システム開発プロジェクトに参画した後、2001年より技術開発部にて再び研究、開発業務に携わる。
2005年、社内研究企画/統括業務に従事しつつ、社内プロジェクトマネジメント標準の策定に携わり、2006年よりシステム技術支援グループの統括業務を担当。

マネージャーにとって悩み深い人材育成のあれこれ

坂入啓一さん

能登原
私からぜひお聞きしたいこともあります。それは人材育成についてです。自分でもすごく興味があって考えていますし、いろいろなところで聞かれることですが、坂入さんは人を育てる、特に技術部の要員を育てるということで、どういうことを考えられていますか。

坂入
人材育成は難しいことなので、悩んでいることはたくさんあります。

能登原
例えば?

坂入
本人の希望が、その人に向いているとは限らないじゃないですか。それが違うときにすごく悩みますね。「本人はこういう仕事をしたいと言っている。でもこの人にはこれじゃなくてこっちのほうが向いているように思う。それに加えて、組織の希望はまた違うところにある」とかね。

能登原
ありますね、そういうこと。

坂入
3つが全然違ったりすると、上手く行かないかもしれませんが、今はできるだけ本人がしたいことをさせてあげたいと思いますね。もちろん我がままを許すという意味じゃなく。そのほうが伸びるじゃないですか。いくら「こっちが向いている」と言ったって、本人が興味なかったら伸びないですし。だから、本人が「したい」と思っていることをさせてあげるのが、その人を伸ばす一番の方法だと思っています。
ただ、会社の仕事はそんなに都合良く回らないし、本人の希望と違った仕事を担当してもらうときに、いかにそのメンバーのモチベーションを保つか、すごく苦労しますね。
例えば、少し話にあがったシステム開発の標準化の仕事なんかも、自分からやりたいと言う人はなかなかいないんですよ。

能登原
そうでしょうね(笑)。

坂入
難しさの割に、評価してもらいにくい仕事なんです。効果が単純に計れないですしね。しかも、やっぱり「現場に行って、モノを作って、お客さんに喜んでもらう」ということに喜びを感じる人が多い。そんな中で、いかにモチベーション高く取り組んでもらって、しかもそのスキルを伸ばしていくか、っていうのがすごく難しいですね。私のグループの仕事のうち、まだ技術支援業務のほうは、ミドルの分野が好きな人は結構いるんです。データベースが好きとか。人に教えるのが好きな人も意外と多い。今我々の組織はそういう人を求めているし、組織の希望も本人の希望も合っているのだったら言うことない。それを側面から支援してあげればいい。実際は組織的にそういう人達を集めるのには苦労していますけどね。現場が手放さないし(笑)。
けれど、もしも、本人の希望と組織の希望、それが一致すれば、多少本当はその仕事が本人に向いてなくても伸びるでしょう。私はやっぱり好きなことをさせるのが一番と思っています。できる限りですけどね。

能登原
いやいや、そう考えているというのが非常に大事ですよね。

坂入
そうですね。当社では、毎年、メンバーのキャリアプランを作るんです。
本人にまず自分のキャリアプランを書いて提出してもらって、それこそITスキルの診断とか行って、「来年はこういう分野でこのレベルに行きたい」とか、「こういう分野の仕事をしたい」とか書いてもらって、上司の評価もして、面談もして、今後こういうふうに育てようとプランニングします。そういうときにさっき話した内容なんかで本当に悩むんです。「本人こんなことしたいって書いているけど、どうしよう。そんなん言ってもこの業務からこの人を外したら他にここやってくれる人おらんやん」(笑)とかね。

能登原
おっしゃる通りですね。
坂入さんがそうだったように、実際に与えられた仕事をしてみると意外に面白かったとか、向いていたということもありますよね。

坂入
そうですね。自分では希望してなかったし、向いているとも思ってなかったのに、やってみたら意外と面白かった、っていうのもあるでしょうね。

能登原
まずは、やってみないと。

坂入
私は今日マネジメントを能登原さんに褒められたのが、すごい収穫ですよ(笑)。
ありがとうございます。

能登原
いえいえ(笑)。実は、弊社のコンサルにも向き不向きはあるのです。大まかに言って、標準などのドキュメントを作るのが得意な人間と、現場に行って人間関係の難しいところをほぐしてゆくのが得意な人間に分かれます。でも、得意なことばかりをやればいいのではなく、ある程度いろいろなことを経験しないと、人間の幅が出てきません。そして、幅のない人間は、やはりお客様に評価されないのです。だから、いろいろなことを経験して引き出しを沢山持っていたほうがよいと思います。

坂入
私のグループの標準を作っているメンバーの中にも、開発の現場を経験してから標準作りに参加しているメンバーは多いです。やはり開発の現場を知っているのと知らないのでは全然違うし、全く知らないのでは作れないし。いずれは今の標準化を担当しているメンバーにも、また現場に行って標準化業務の経験を活かしてもらいたいです。私自身も「そろそろ現場に戻る時期かな?」と思ったり(笑)。

能登原
今度は、何か大きなプロジェクトのPMを経験されたらどうですか。

坂入
こんなこと言っていたら、「ああ、こんなん言うてる。行かそう」となってしまったりして(笑)。自分のこともありますけれど、みんなを成長させるためには、ローテーションが必要ですよね。当社も昔は、ずっと同じところにいることが多かったのですけれど、最近はローテーションを活発にやり出しています。

能登原
それは非常によいことですよ。

坂入
でもね、私の今の立場からすると苦痛ですよ。「ああ、誰かまた出さなあかんのか」と。こちらにくれるのはうれしいですけど、出すのは、すごく頭の痛いことです。
例えば標準化の仕事って一つの専門スキルだと思うんですよ。データベースの専門家やネットワークの専門家なんかはある程度認められる土壌があるけれど、標準化の仕事ってなかなか評価されない。でも難しいでしょう。この仕事を外部に委託したら単価いくらとられるか。アイ・ティ・イノベーションさんの単価をみんな知ってますかと(笑)。
でも社内ではなかなか認めてもらえずに、1年や2年でもうその経験を活かせるように外へ出せみたいなことも言われるんです。私からすると、やっと仕事を覚えてこれから頑張ってもらおうっていう時にね。
技術支援のメンバーも同じ。やっぱり一つのスキルを極めるなら専門的に取り組まないと。もちろん現場経験は必要だけど、一つのスキルを極めるのにそんな短期間でできるわけがない。

能登原
実際、人を出すのは頭いたいですよね。自グループで対処しなければならない課題があるのに、逆に人がいなくなるわけですから。

坂入
そうなんです。誰を出しても、何かの業務に影響が出るわけじゃないですか。すごく頭痛いです。管理職になって一番の苦労はそれですね。それだけ悩んで、メンバーにはモチベーション下げられたりしたら…

能登原
異動した人が、厳しいプロジェクトに配属されたりすると辛いですよね。

坂入
「あ、ごめんなさい」って感じですね。
でも、当社もローテーションを活発にしだして、良くなったか悪くなったかと言うと、良くなったとは思いますよ。

能登原
いろいろな経験するとみんな人間的に幅が広がって、臨機応変に物事に対処できるようになりますよね。

坂入
そうですね。そういう経験を上手く活かしていってほしいですね。

標準を活用してナレッジの整理と共有を

坂入啓一さん

能登原
そろそろ、締めの質問に入りたいと思います。この対談では、いつも最後に「プロジェクトマネジメントでは、何が一番大切だと思われていますか?」という質問をしているのです。

坂入
難しい質問ですね。

能登原
ちょうど坂入さんは標準も作っていただいていることですし、ご自分のいままでの経験と標準を作る立場から、何が一番大切だと思われていますか?

坂入
一番といっても、それがあったら他がいらないというわけではないですよね。プロジェクトは自分の考えだけでやっていても上手くいかないと思うし、組織全体の視点でやるという意味では、ルール通りに行うことも大事だと思います。お客さんと話すことも大事ですけど聞き過ぎないようにとか、いろいろ大事なことがあると思います。その中で、あえて何が一番かと言うと、応用する力、ですかね。
自分の昔の経験を活かして、それを応用することもそうだし、例えば、標準書なんかも上手く応用して使ってほしいですよね。守るところは守ってもらわないといけないけれど、その時々、状況に応じて、上手く応用してほしい。それは先ほどお話したとおりです。まったく同じプロジェクトなんてないんだから、プロジェクトマネジメントに求められるのは、それぞれのプロジェクトの違いをどう解釈し、標準的な手法や、これまでの経験をどう応用していくか、それが一番求められていると思うし、大事なことだと思います。

能登原
そうですね。おっしゃる通りです。

坂入
本当に何かすごい問題が発生したときにどう対応すればいいかなんて、どこにも書いてないですから。それって、結局はプロジェクトマネージャーの能力というか、応用力ですよ。そういう意味でも、応用する元となる経験をたくさん積んでいる人はやはり強いでしょうね。そしてそれを組織として横展開できたら最高でしょう。
要はナレッジですよね。何かあったときに「こういう方法がある」、「こうしたらよくなった」という情報を貯めていければ効果的でしょう。今そういう社内資産、例えば、マネジメント成果物みたいなものは組織として共有しようと取り組んでいますが、それ以外のノウハウ的なものも、現場の人達で共有できれば本当によくなるんじゃないかと思います。それはプロジェクトマネジメントに限らずですけどね。実際に作ったプログラムなどのモノや、その技術ノウハウなども含めて。

能登原
そうですね。プロジェクトがみんな同じなら、定常的な仕事になってしまいます。プロジェクトだからこそ何が起こるか分からないのです。

坂入
これまでの失敗の教訓も含めて、ナレッジをきちんと整理できたらいいでしょうね。

能登原
最近お客様から、ITプロジェクトではなく、業務分析や調査、その上で新規サービスを企画する部署でプロジェクトマネジメントのやり方を応用できないかというご要望を受けています。プロジェクトはITプロジェクトだけではありませんよね。企業内の他の部署にもプロジェクトマネジメントの手法を広げたいので「一般プロジェクト用の標準もつくってよ」という依頼が増えています。だからプロジェクトでの仕事の作法を、いろいろなことに展開できるのではないかと思っています。ただ、それにはITプロジェクトの標準はちょっと難しすぎるみたいですね。「簡単なエッセンスだけの非常に薄い冊子で、総務とか経理とか商品企画でも使えるようなものをつくったらどう?」という話もいただいています。そしたら応用力じゃないですけど、いろいろなところにプロジェクトマネジメントの考え方を使えるかもしれません。

坂入
そうですか。今、非常に薄いものを、というお話がありましたが、標準書を例えば30ページにするのか100ページにするのか、結局どっちがいいんでしょうね。先ほどの議論にまたまた戻ってしまう感じになって申し訳ありませんが、ホントにすごく悩んでるんです。何にでも使えるようなものを作りたいからミニマムセットのものをと最初は思って取り組んできたんですけど、最近は、ある程度の手法の統一は大事だと思っています。その統一化を図るには、細かく定義してあげないとできないじゃないですか。そこまで書いてあげるべきか、それは応用の範囲内に止めるのかという葛藤がずっと続いているんです。
能登原さんはどう思われますか。

能登原
その二つを分けて作るといいと思いますよ。
要するに、例えば先ほどのIT業界以外でも使えるようなマネジメント標準の例で言うと、汎用的なマネジメント標準でどのようなプロジェクトでも使える薄手の冊子と、IT適用ガイドラインの冊子をセットでIT用にするのです。特にITでは品質管理が特別に細かいじゃないですか。もう一つ私が最近考えているのは、現場ですぐに利用できるテンプレートをまとめたものも必要ではないかということです。例えば御社なら営業系のシステム開発で使ったテンプレートをまとめて、それを次のプロジェクトの現場でそのまま使うようにしたらいいのではないでしょうか

坂入
そうですね。それは今取り組んでるんですが、テンプレートなんかもアイ・ティ・イノベーションさんが何でも用意してくれてると、当社も楽だったかもしれませんね(笑)。

能登原
いろいろなお客様のところへ行くと、お客様毎にいろいろ個別のニーズがあるのです。
坂入:Modus(※アイ・ティ・イノベーション社の方法論)電力版とか、Modus流通業版とか(笑)。

能登原
いいですね。金融版とかね(笑)。

坂入
本当に待っています。「いいもん出たわ~」と手に取れる日を楽しみに。

能登原
いや、最近は本当に、もしかして、上手い具合に整理したら、これはITに限らず、どこの会社のどの部署でも使えるのではないかと思います。将来的に、プロジェクト型の仕事の作法として、プロジェクトマネジメントのルールが整っていることが理想ですね。

坂入
なるほど。アイ・ティ・イノベーションさんは、いろいろな業界へ進出するんですね(笑)。

能登原
ええ。他の業界のことは全然知らないのに、いろいろな業界に進出しようかなと(笑)。

坂入
でも、逆に他の業界からITに、マネジメントの新しい手法を持って帰ることができるかもしれないですね。

能登原
ええ、そのような交流の中からいいアイデアが生まれるかもしれません。

坂入
いつも思っているのですが、ITの業界は何か底が浅い感じがするんです。言ってみればIT業界自体の歴史の浅さからくるんでしょうけど。

能登原
でも、私が他の業界でコンサルをした経験からは、そんなに違いはないような気がします。

坂入
そうですか。

能登原
ええ、どこの業界でも悩んでいますよ、マネジメントはどの業界でも簡単ではないですから。他の業界から見ると、"隣の芝生は青く"うまくいっているように見えますが、実際に中に飛び込んで一緒に仕事をしてみると、そうでもなかったです。同じ人間のやることだから、やはり似ているのかなと思いました。ITは中身が見えなくて難しいので、プロジェクトマネジメントのニーズがはっきりとしています。そういった背景もあり、IT業界ではPMBOKのPMP(Project Management Professional)資格者が急速に増えています。でも、それ以外の業界でも必要とされているのではないでしょうか。

坂入
でも、マネジメントとは違う話かもしれませんが、私がよく思うのは、さきほどの3Kの話じゃないですけれど、知り合いを見る限りでは残業とか休日出勤が多いのはIT関係の業界の人のような気がします。まあ、私がIT出身でITの知り合いが多いからというのもあるのでしょうけれど。でもそれだけ働いていても、その人達が金銭的に裕福かというと…

能登原
そうでもないですね。

坂入
お客さまから「価格を下げろ、下げろ」と言われて、「儲かっていないのに、何でまた下げないとあかんのやろ」と思ってしまうんですよ。開発の早さや品質を求めるなら、それ相応の対価が必要となるということを世間一般の皆さんに理解してもらいたい。そうじゃないと、また大規模なシステムトラブルなんかがまた新聞をにぎわせ続けるでしょう。その辺りが改善されて、IT業界の人達、お客さま、みんなが喜べるようにするには、どうしたらいいんでしょう。

能登原
そうですね。やはり業界としてのいろいろな面で生産性を上げないといけないのでしょうね。
製造業でも、最先端の研究開発をしている部署は残業が多いみたいですよ。やはりプロジェクトになりますから。確かにITは3Kできついように見えるけど、どこの業種でも最先端で開発しているところはむちゃくちゃ働いていて、本当に大変そうです。報酬の面はわからないですが。
そこで、繰り返しになりますが、楽しく生産性が上がるような研究を技術部でやっていただきたいですね。開発生産性が飛躍的に上がるソフトウェアの自動化だとか、あるいはCASEツールやフレームワーク、あるいはパッケージ製品を作って販売するとか、何かそういう挑戦をぜひ、坂入さんにやっていただきたいなと。

坂入
まあできるだけのことはしたいと思って、取り組んでる部分はありますけどね。でも画期的に当社の現状や、まして、業界の流れ自体を変えるほどのものはなかなか・・・。

能登原
戦略論で、ブルー・オーシャン戦略というのがあります。IT業界は何で大変なのかなと考えると、結局レッド・オーシャンというか、同じパイをみんなで取り合う競争をやっているから苦しくなる。何か誰もやっていない新しい市場を開拓できるところがあるんじゃないかなと、経営として考えています。ニンテンドーのWiiが違う市場を開拓しましたね。私には最近、ああいった何かがこの業界にあるのではないかを探り、そこを狙いたいなという思いがあります。

坂入
そうですね。そういうことは私も何か考えたいですね。

能登原
うちの社長にも言われていて、私も「ああそうだな」と思うのですけど、新しいアイデアを生み出そうとするなら、社外の優秀な人とどんどん会ったほうがいいですよ。坂入さんもマネージャーなので、どんどん外に行って、いろいろな人に会えると思います。自分でも反省しているのですけれど、最先端の尖った人にもっともっと会わないといけないなと。

坂入
なるほど。私も決して多くはないですが、まあいろんな方々とお会いしましたけれど、アイ・ティ・イノベーションさんは、本当にいろいろなタイプの方がいて面白いですね。

能登原
そうですか。そう言っていただけると嬉しいです。
ところで、坂入さんは将来的な夢というか、今後何をしていきたいと考えられていますか。

坂入
当社もいろんな問題を抱えていて、それをまずは少しずつでもよくしていきたいなと思っています。今の仕事でいうと、社内のシステム開発基盤をまずは固めることが最優先ですかね。標準類だけじゃなくて、開発ツールとか、開発フレームワーク、その他諸々。あとは今の社内への技術支援の仕事を、社外に対しても行っていきたい。一つの当社のサービスメニューとしてね。
それから、本当の将来の話でいくと、抽象的な話になってしまいますが、自分が会社を辞めるときに、「今のこの会社のこの状態があるのは、おれが頑張ったからや」と言えたらいいですね。少し前に、私の上司だった方が定年で辞められたんですけど、その辞める前くらいに、「昔こういう時があって・・・」みたいな話をいくつかお話しておられて、たぶん本人は「これだけ会社が大きくなったのは、自分の力があったからや」と多少なりとも思って辞められて行ったと思うんです。口には出しませんでしたけれど。私も本当に何か残したいんです。例えば「今みんなが当然のように行っているプロジェクトマネジメントの方法や開発スタイルは、自分が居たからできたんや」とかね(笑)。なんでも。

能登原
いいですね(笑)。

坂入
自分だけの力じゃそんな大きなことはできないし、仮に何か残せたとしても、別に感謝もされないんでしょうけど、せめて自分の中で満足感が欲しいですよね。大げさに言うと、生きた証みたいな(笑)。

能登原
そうですね。そういう誇りのようなものは大切ですよね。

坂入
あとは・・・、能登原さんたちを見てると、コンサルの仕事もちょっと面白そうだなと(笑)。

能登原
そうですね、また他流試合をすることで実力がつくので、その実力をまた内部で活かせると思います。

坂入
そうですね。夢ばかりですけどね。

能登原
いや、夢は絶対実現するんですよ。

坂入
ほんとですか(笑)。

能登原
ええ。実はこの対談の企画も、最初は「ただでさえ忙しいのに、こんなのできるかな」と思ったのですけど、実際にやり始めたらすごく楽しいんです。そして、どんどん回を重ねて、最初は夢だったようなことが実現しています。だから夢のようなことでも、「これをやろう」と思って、やり始めたら意外に実現するものだと思っています。
ですからきっと、坂入さんの夢も実現しますよ。

坂入
そうなるといいですね。

能登原
今日は、お忙しいところ、どうもありがとうございました。

坂入
いえ、役に立たない話ばかりしてしまって申し訳ありませんでした。

(終わり)

構成:萩谷美也子

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