ここで、ついついやってしまいがちな誤りが、能力開発のために立てた計画（行動）を達成したかどうかを評価の対象にしてしまうことです。
計画のときにも解説しましたが、能力開発は、まず「到達すべき目標を定める」、その後で「目標に到達するために何をやるのか決める」と解説しました。
能力開発は、「計画通りに行動すれば能力を獲得できなくても良い」ものではありません。
ですから、「立てた目標が達成できたかどうか」すなわち目標としていた能力を獲得できたかどうかを確認しなければなりません。
しかも能力を獲得したかどうかは、みただけでは分かりませんから、能力がある（と思う）か、いきなり話し合っても、個人の曖昧な感想のぶつけ合いになってしまいます。

目標設定の解説では「何ができるようになるのか」、「どのような問題、課題を解決するのか」など具体的に結果として測定（確認）できる事実で表現するようにアドバイスしました。
ですので、実際にそれを仕事の中でやり遂げたかどうか確認するのが、最も曖昧さの無い確認になります。
目標が曖昧だと、評価も曖昧になってしまいますので、評価する時のことを考えて、確実に仕事の中で実行され、確認可能な行動や成果で目標を表現するように心がける必要があるのです。
これは、何も人材育成に限った話ではありませんね。年間の業績目標の設定やプロジェクト計画の中での目標設定も同じことが言えるわけです。
この辺は、ベテランマネージャなら手馴れたところでしょう。ですので、人材育成が特別なことと考えずに、同じように指導すれば良いわけです。

ここでも先を急がずに、まず「きちんと評価する。」ことを考えます。
前回の記事でもアドバイスしましたが、いきなり上司（先輩）から感想を伝えたり、問題点を指摘したりするのはお勧めできません。
まず、当人が自分の目標の達成度合いをどのように評価するのか確認しましょう。
もし、上司（先輩）として目標の達成度合いに問題を感じていれば、それを当人が認識できているか確認できます。
ここでもし、意見が食い違うようなら、その点をきちんと解消する必要があります。
しかも、できることなら、一方的に上司から認識の違いを伝えるような形ではなく。
これはちょっと難しいですね。でも、できることなら本人が自分の問題に気付けるようにしたいのです。
“自分ではできているつもりだけど、上司がダメだって言うんだからしょうがない。”という精神状態になってしまうと、せっかく指導しても効果が期待できませんね。

ここをきちんとやろうとすると、１年の最後に途中の様子を思い出しながら指導するやり方では、あまりうまく行きません。
“そういえば、あの時はこんなところがうまく結果をだせていなかったよね。”と半年以上も前のことを指摘されても、そもそも当人が思い出せるかどうか分かりません。
“そんなことは無い。あれはこう言う理由があってうまく行かなかっただけで、私自身の問題ではない。”と反論されてしまうと、その後の指導はうまく行きそうにありません。
きちんと日ごろの指導を行って、問題があればタイミングよく指導しているなら、本人も自分の問題を認識できるはずですから、少しぐらい面倒でも、上司（先輩）としては、日ごろの観察と指導はとても重要だ、ということになります。

能力開発の結果をできるだけ具体的なもので評価する。当人の言動に問題があればタイミング良く指導する。
この二つがそろっていると、振り返りと評価がスムーズになります。
これは、能力開発だけでなく、業績評価に関しても当てはまることです。つまり、人事的な責任を持つ立場のマネージャに求められる基本姿勢と言えます。

さて、評価をすれば、当然、きちんと目標を達成できた時もあれば、そうでない時もあります。
達成できなかった時は“次は頑張ろう。”と励ましてあげてください。
･･･ではダメですね。
せっかくここまで指導してきて、うまく行かなかった時に「励ます」だけで終わってしまっては意味がありません。
というか、その時が一番の人材育成の機会と考えましょう。
実は、育成指導は、成功した時よりも失敗した時の方が指導の効果が期待できるのです。
（だからといって無理に失敗させる必要はありませんが）

さて、きちんと目標を達成できなかった時は、「どのように改善するか」まで持っていかなくてはなりませんが、この時いきなり改善方法を考えるのはちょっと待ってください。
改善は大事です。ですが、何をどう改善すべきか知るためには、そもそも何が悪かったかを知る必要があります。
そこで計画（目標を達成するために必要な行動）をきちんと実行できたかどうかを確認します。 “仕事が忙しくて計画した研修が受講できませんでした。”ということであれば、残念ではありますが、ある意味話は簡単です。
私がお勧めした計画立案のやり方を実践していると“私（上司）がやれと命令したのではなく、自分で提案した計画なのだから、主体的に計画を実行しよう。”という指導ができるのですが、それだけで終わらずに、部下が能力開発の時間を取れないほど仕事が忙しかったことは、上司として改善すべきではなかったか。も考えてみてください。（“忙しかった”を言い訳に使っている時もありますので、それは見逃さないようにしましょう。）

さて、計画はきちんと実行できたのに能力は思うように獲得できなかった。という事態も起こりえます。
この時は、もう一歩踏み込んで原因を洞察する必要があります。
一体何がいけなかったのでしょう。
　①　研修の選択がまずかった。
　②　研修の内容が今一つだった。
　③　研修の内容は悪くなかったが、自分が期待したレベルと違った。
（OJTも同じように確認できます）
それぞれに、改善方法は異なります。
原因によっては、人材像や教育プログラムを変更する必要があるかもしれません。当人の計画の立て方を改善するか、上司の指導方法を改善するか、組織としての人材育成の枠組み（人材育成のコンテンツやプロセス）を改善するか。原因に応じて改善の内容が変わります。

人材育成の枠組みは、一度作成したら終わりではありません。
やってみて始めて気付くこともあります。
気付いたならばためらわずに改善しましょう。
長い目で改善を続けながら人材育成を継続するというスタンスで取り組む必要があります。
そのことを指導する側もされる側も理解して人材育成（能力開発）に取り組むことが望ましいのです。

私は今まで、せっかく作った人材育成のコンテンツが一度も改善されないまま、誰からも利用されなくなってしまった事例を良く見かけてきました。
せっかく時間と労力を掛けて作っても、それでは意味がありませんね。
どうやら、始めから大きな改善を目論んで、高いハードルを越えられなくなるよりも、当面の重要なテーマから着手して、長期的に人材育成の仕組みを成長させていくやり方の方がうまく行くようです。

皆さんも、初めて作った人材育成のコンテンツが、やたら分厚い資料になってしまったら、ちょっと手を止めて考えてみてください。

さて、ここ何回かは人材育成のプロセスについて考えてみました。
計画から初めて、実行、評価／改善とご説明しましたが、やはり“きちんと”プロセスを実行するのは、面倒だと思われた方も多いと思います。
でも、本当にきちんと人材を育成しようとすると避けられないテーマでもあります。
どれも自分の仕事の合間に、片手間でやっつけるのは難しい内容だと思います。
それだけ人材育成の役割を担っているマネージャの責任は重いし、マネージャとしてのスキルも必要と言うことですね。

私が以前に居た外資系の会社では、マネージャが一度にマネジメントできる社員は、５・６名までと言われていましたが、これまでご説明してきた内容を考えると、それも仕方がないかなと思ってしまいます。
（ちょっと暗くなりってしまったでしょうか。）
くじけずに頑張りましょう。

今回までの連載で、概ね人材育成の枠組みをご説明することができたと思います。
ここで一旦区切りを付けて、次回からは少し違った視点で人材育成のことを考えて見たいと思います。
人材育成シーズン２ですね。（ていうか、今まではシーズン１だったのか？）

それではまた。

それでは、後は部下に主体的に能力開発を行ってもらって、自分は自分の仕事に専念しましょう。．．．というわけにもいきませんね。マネージャは、部下をきちんと指導しなければいけません。 “きちんと指導する。”
言うのは簡単ですが、どうすればきちんと指導したことになるのでしょう。

ここでいきなり「指導のあり方」や「指導の手法」を考え始めると、目的を見失って技術論におちいってしまいます。
ちょっと立ち止まって、指導した結果を考えて見ましょう。
・部下に対して指導を行った結果、部下はきちんと職務を遂行し成果を上げます。
・もちろん、成果達成のために必要な能力もきちんと獲得します。

そのためにマネージャは部下を指導するわけです。
但し、そのために必要な行動は計画として合意しています。
計画のときにアドバイスもしているでしょう。
基本的に、部下は自分に足りないものを得るためのチャレンジを主体的に行います。
従って、マネージャはいきなり指導するのではなく、部下がきちんと目標に向けて行動できているか観察し、問題があれば指導すると言うことになります。

さて、ここでありがちな問題は、部下が主体的に行動することさえ難しいレベルの場合です。
これは、新入社員の時にだけ起こる問題ではありません。
中堅社員や時にはベテラン社員でさえ、自分に与えられた職務を遂行するのに、どう振舞って良いか迷うことがあります。
特に、今までやったことが無いような仕事や責任が与えられた時にはそうなります。
そんな時に主体性を求めても難しいのは仕方がありません。
そんな時のために研修があるのですが、研修で教えてもらえないようなこともありますし、研修によっては、理屈は分かっても、仕事の中でどう振舞うかまでは教えてもらえないものもあります。（実はそういう研修って結構多いのですが）

そういう時は、いきなり新しい仕事にチャレンジする前に、実際の仕事のやり方や振る舞いを上司や先輩から教えてもらう必要があります。
つまりOJTということになります。
この時に、以前何度かご説明した「方法論」が役に立つわけです。
自分たちの方法論があれば、自分たちの都合の良いタイミングで部下や後輩を指導することができます。
一般的な研修では難しいジャストインタイムトレーニングが可能になります。
ある程度仕事の進め方や振る舞いを理解したら、実際にやって見るのですが、それでも始めのうちは近くにいて、必要に応じて直ぐに指導できる体制が必要です。

さて次の段階は、一度は指導を受けながら仕事をやったことがあるが、独力で仕事を遂行するのはまだ難しいかもしれない時です。
できれば主体性にできる所はやって見て、助言が欲しい時に直ぐに相談できる体制です。

その次は、一通り独力で遂行できる仕事について、次の段階に進むことを考えます。
つまり、部下や後輩の指導ですが、ここが意外と難しいのです。
自分では思うとおりに仕事ができるようになった人材でも、部下や後輩の指導となると別物です。
今まで多くの技術者を見てきましたが、部下や後輩の指導が苦手なタイプって意外と多いようです。（もちろんそうではない人材もいますが、私は苦手なタイプでした）
人間は、自分が良く理解していることを人に伝えるのが難しい、という研究結果もあるようです。

技術者として優れているかと、指導者として優れているかは別のものです。
しかし、技術者もいずれ多くのメンバーと一緒に仕事をするようになり、その中でリーダー的な立場を担うようになれば、当然、指導者としての態度や能力を求められるようになります。
それ以前に、他人に分かりやすく自分の考えを説明できる能力は、指導的立場でなくとも必要になります。
これは、どちらかと言えばヒューマンスキルの獲得が重要になる場面です。
ですので、その時期の人材を指導するマネージャは、ヒューマンスキルを指導する能力が求められます。
テクニカルスキルでは問題の無い人材でも、ヒューマンスキルでは、かなり初歩的な指導が必要な人材もいます。

さて、これらの指導方法は、OJTのやり方を説明したものです。
ですので、簡単にOJTといっても、どのような形でOJTを進めるのか計画の時にある程度見極めておく必要があります。
そこまで考えると、望ましいOJTが実施できるということになるでしょうか。
面倒ですね。分かります。私がかつてOJTを受けた時は、OJT＝仕事の状態だったと言って差し支えない状態でした。
それと比べると、･･･でも、そんな教え方に不満を感じていたなら“自分がやる時にはもっときちんとやりたい。”と思いますよね。

さて、これらのOJTのやり方とは違った観点で、考えなければ行けないテーマがあります。
ある程度独力で仕事を遂行できるようになった人材でも、手放しで能力開発を任せられるとは限りません。
当人が気付いていない問題点を指導し、改善しなければいけない時もあります。
これは、仕事に必要な技術を指導するよりも、仕事の中での態度や発言に対する指導で必要になる時が多いのですが。

普通はそれほど考えずに、問題点を指摘して改善を促すだけで良いのですが、時に難しい状況になることあります。
問題点を指摘した時に反発するような場合です。
色々な状況や原因が考えられるのですが、そのような時の指導方法は、状況によって変えて必要があります。
この記事の中で指導方法を簡単に解説することも難しいのですが、できればコーチングについて学習して見てください。
幾つか重要なポイントをかいつまんで説明すると以下のようになります。

・自分が観察した事実に基づいて会話する。
部下や後輩の問題点を指摘する時に、“あなたのここが問題だとＸＸさんが言っていたよ。”と切り出すと、当然のことながら反発を生みやすくなります。
自己主張が強い人やプライドの高い人に問題点を指摘する時、自分に反発が返って来るのが怖くて、ついついこう言ってしてしまう時があるのですが、返って逆効果になることが多いのです。
“ＸＸさんは何も分かっていない。”と切り返されると、その後の指導がほとんど不可能になってしまいます。

・自分の判断や感想から伝えない。
問題のあった部下を呼び出して、いきなり問題点を指摘するのは、まずい場合もあります。
上司、部下のような支配的な関係であれば、すんなり受け入れられることもあるのですが、時には当人の事情を理解してあげることが必要なことも多くあります。
問題のあった事実は指摘する。（事実です。それに対する感想ではありません。）でも、なぜそのような態度や発言を取ったのかは当人に聞いて見る。といった順番です。

いかがでしょうか。とりあえず2つだけご紹介しましたが、コーチングではもっと多くのことを学びます。
紹介した内容もこの説明だけでは充分ではありません。
数年前から、コーチングに関する書籍が急に増えたようですので、マネージャの立場の方は是非一度呼んで見てください。

いかがでしょうか。
細かい話をするともっと色々なことがあるのですが、これだけでもおなか一杯になりますね。
そして思うのは、指導する立場の人間もまた、多くのことを学習し指導者としての能力を身に付ける必要があるということですね。

まだ道のりは長いです。

と言うことで、次回は、「計画を評価する」というテーマに進めてみましょう。

それではまた。

（つづく）

ここまでの内容を、マネージャが一人ひとりの部下に対して考えるのは大変です。ましてや部下の人数が多くなれば大変な時間と労力が必要です。
なんとかしなければなりません。

さて、今までせっかく「人材モデル」や「育成手段」を考えてきたわけですから、ここは是非、部下の一人ひとりが主体的に自分の能力開発を考えるスタイルに変えてみましょう。
つまり前回は「マネージャの視点」で表現されていたものを「個人の視点」で表現してみるわけです。
もちろん、その前提条件として「人材モデル」や「育成手段」は、社員に公開されている必要があります。

さてそれでは、上の手順を個人の視点で表現してみましょう。

１．「自分の」現在の職務を振り返る
個人は、自分が現在どの職種を担当しており、どの職位等級にあるのか理解しています。
従って「人材モデル」を見れば、自分に求められる職務（役割と責任）を確認することができます。

２．「自分が」職種を遂行する上で抱えている問題や課題を振り返る
求められる職務を自分はどの程度達成しているのか（達成することができるのか）を振り返ります。
もし、達成していない（できない）とするならば、自分には何が（どんなスキルや行動が）不足しているのかを振り返ります。
そのためにはまず、自分自身をきちんと評価しなければいけません。
職務中心に考えるわけですから、毎年設定される業績目標がきちんと達成されているかどうかも、重要な観点です。ただし能力開発は、業績目標として設定されていない職務が関係無いというものでもありませんので、問題や課題は、自分に求められる職務の全体像を振り返る必要があるのです。

３．到達「すべき」目標を定める
自分が今年一年間で到達すべき、能力開発の目標を考えます。
これは前回も説明しましたが、何をやるかではなく「何ができるようになるのか」、「どのような問題、課題を解決するのか」です。
目標は、実際に達成したかどうかを測定（確認）できなければなりません。
「できるようになる」という表現では達成の確認が難しければ、「今年担当する仕事の中で何を実現するのか」を書いても良いのです。

４．目標に到達するために何をやるのか決める
３．の目標を達成するために自分は、いつ、何をやるのか、具体的にします。
この時に「育成手段」のコンテンツが役に立ちます。
２．の振り返りで確認された自分の問題、課題を改善するために、どのような育成手段があるのか参考にすることができます。
以前ご説明した通り「育成手段」が仕事に沿って表現されており、人材像が仕事に沿って表現されているなら、自分が抱えている問題、課題やスキル不足を解消するために役立つ「育成手段」を自分で選択できるわけです。

こうして自分で考えた計画、つまり「能力開発計画」は、上司に提案することができるのです。
さて、では自分の部下に「能力開発計画」を書いてもらいましょう。…とその前に、いきなり部下が思うままに自分の能力開発を考えてしまうと、マネージャとして（組織として）考えている方針と合わない計画ができることもあります。
マネージャとしては、せっかく書いてもらう計画を無駄にはしたくないですから、最初にきちんと方向付けをしなければなりません。
そこで、前回ご説明した「マネージャの視点」で方向付けをするための準備が必要になります。

前回、マネージャは、“部下の実力や課題を把握して的確な指導を行い、組織の職務や目標達成するために人材を育成したい。”立場とも説明しました。
つまり「指導」は最終的には「組織の職務や目標達成するため」行うわけですから、そもそも、組織の職務や目標を達成するために、今の人材に足りないものは何か、人材育成の向かうべき方向はどちらか、を考える必要があるのです。
結構大変です。これは、目標を設定する時になってあわてて考えていては間に合いそうにありません。ということは、普段からこのことを考えておく必要があるようです。

つまり、マネージャは、部下一人ひとりの育成計画を一生懸命考えることからひとまず猶予してもらう変わりに、組織的にどのような人材育成を行うのか、方針や課題をきちんと考えましょう。ということになるわけです。
どうでしょう。
部下に主体性を発揮してもらう代わりに、マネージャとしてもう一つの大事な活動に自分の時間を振り分ける感じです。
もちろん、そのためには「人材モデル」や「育成手段」などのコンテンツの意味や使い方をきちんと部下に理解してもらう必要があるのですが。

それだけの準備が整えば、マネージャは始めに部下に育成の方針や今後一年間に担当してもらう仕事を伝え、その中でどのように能力開発を行うか、部下に提案してもらうのです。
その後、マネージャは部下が提案してきた「能力開発計画」をレビューします。
マネージャは部下が正しく自分の目指すべき人材像を理解しているか、部下が自分の問題、課題を認識しているか、計画が方針と一致しているか、計画が実行可能か、などを確認して問題があれば計画を直してもらうわけです。

この時に大事なのは、部下が組織の求める人材像に向かって自分を高めたいと思う熱意です。
その熱意を持っている人材にとって、「能力開発」とは、自分に与えられた「権利」と考えることができるのです。
つまり、「人材育成」というテーマを、上司から押し付けられる「義務」から、本人に与えられた「権利」に変えるということです。
「人材モデル」も「育成手段」もそのためのコンテンツだったわけです。

ここ、とっても大事です。
「義務」と考えてしまうと、逃れようとする人もいます。やらなくても言い訳さえできれば、あまり気になりません。
ですが「権利」なら、できるだけ行使したいと思えるはずです。さぼって行使しなかった時に起こることは当人の責任です。だって、マネージャがやりなさいと「命令」したのではなく、自分がやらせて欲しいと「提案」したのですから。

いかがでしょう。
「言うは、易し」でしょうか。
確かにそれを実現するのは難しいと思います。
ですが、それら全てを自分の頭の中にしまいこみ、自分の勘と経験（と脳内コンテンツ）に頼って一人ひとりの育成指導を全部やり遂げるのは、もっと難しいことだと思います。
結局やるべきことをやれずに人材育成をサボってしまうことになれば、いずれその結果は自分を苦しめます。
だとしたら、最初から全部は無理でも、一歩ずつ人材育成の仕組みを実現していく他はないですね。

前回もお話したとおり、計画はとても大事です。
ここを失敗すると、その後がどんなに順調でも「きちんと」失敗してしまいますから、少しでも良い計画を立てられる「能力」を組織として身に付けられるように頑張りましょう。

と言うことで、次回は、「計画を実行する」というテーマに進めてみましょう。

それではまた。

（つづく）

前回は、人材育成の三つの枠組みについてご説明しました。
ここからは、暫く人材育成のプロセスについて考えて見ます。

今までお話してきた「人材モデル」と「育成手段」は、人材育成を考える上で割りと取り付きやすいテーマでしたが、「人材育成プロセス」は、少しピンと来ないテーマかもしれません。
今まで私がアドバイスしてきたＩＴ組織では、人材育成のプロセスをきちんと運用できている事例はほとんどありませんでんした。
新人教育を行った後に先輩が仕事の中で後輩を指導すること以外、特に人材育成のやり方をきちんと決めていないという組織も多く見受けられます。そもそも、“プロセスなんて大げさなものが必要ですか。”とか言われることさえあります。
ですが、せっかく人材モデルや育成手段を用意しても、一年を通じて人材を育成する活動がきちんとマネジメントされていないと、どこまで実行するかは当人次第になってしまいます。
それでは、本当に人材が成長するかどうか、誰も責任が持てないのではないでしょうか。

では、きちんと人材育成をするためには、どのような「プロセス」が必要なのでしょうか。

プロセスの基本

そもそも私たちが一般的にプロセスを整理するときに良く使う概念に、ＰＤＣＡサイクルというものがあります。皆さんに今さらＰＤＣＡサイクルの詳しい解説は不要だと思いますが、要は、「計画的に実行し、実行結果を振り返って、問題点を改善して次の計画を立てる」と言うサイクルですね。
人材育成に限らず、プロセスを改善しようとする時に良く利用する概念です。
せっかく自分の仕事でも使う考え方ですから、自分達の人材育成プロセスに当てはめてみましょう。
何となく“その程度のことはやっているよ。”と思っているマネージャも、少し整理して見ると、以外にやらなければいけないことがすっぽり抜けていることに気がつきます。

計画を考える

ちなみにプロセスを考えるときには、長期的なプロセスと短期的なプロセスの二つを考える必要がありますが、ここでは、毎年繰り返される一年単位の人材育成プロセスを考えて見ます。
さてそれでは、人材育成の計画って何でしょう。
一年を通じてどのような人材育成をするか考えるということでしょうか。
計画は、プロセスの始めの一番大事なところです。計画がだめだと、いくら計画通りに育成を遂行しても結果がだめになるのは目に見えています。ですので、きちんとした計画を立てましょう。
となると、何となく上司（先輩）が一生懸命、今年一年の部下（後輩）の育成方法を考えているところが目に浮かびます。

ちなみに、あなたが指導しなければいけない部下（後輩）は何人いますか。
一人や二人なら頑張ってなんとか、きちんとした計画を立てられるかもしれません。
でも、三人以上になるとどうでしょう。
私が以前アドバイスしたＩＴ組織では、マネージャが指導しなければいけない部下の数は、五人程度はざらでした。
時には、十人以上の部下を指導しなければいけないマネージャの方もいらっしゃいました。 さすがにそうなると全員の計画をきちんと立てるのはちょっと無理があります。
多分、五人程度でもきちんと計画を立てようとすると、かなり大変なことになるのではないでしょうか。
そもそも「きちんとした計画」ってどんな計画でしょう。

実は私も、マネージャとして十人以上の部下を指導しなければいけない時期がありました。しかも、自分の仕事を抱えながら。
正直に告白しますと、その時はきちんと計画的に部下を育成することはできませんでした。
もちろんできる限り指導やアドバイスはしましたし、それなりに部下も成長したとは思います。
ですが今にして思えば、計画的とはとても言えない状態でしたし、反省する点も大変多かったように思います。

さて、ちょっとこれは前途多難な感じになってきました。
どうやら「きちんとした計画をどうやって立てるか」を考える前に、少し物事を整理する必要があるようです。
ちょっと遠回りかもしれませんが、どうせ整理するなら基本に戻って整理しましょう。

ということで、せっかくですから「人材育成に誰がどのように関わっているのか。」から考えて見ましょう。

人材育成に関わる人たち

まずは本人です。育成される側の社員です。
ちょっとこの表現の仕方（育成される）は受身で良くありませんね。もう少し、主体的な言葉で表現しましょう。
「自分の能力開発に取り組む社員」でしょうか。
この社員の視点から見ると人材育成とは、“自分の職務を遂行し、自分に課せられた目標を達成するために、能力開発を行いたい。”立場と言うことになります。
これを「個人の視点」としましょう。
“そんな社員ばかりなら苦労しないよ。”という愚痴が聞こえてきそうですが、そこはちょっと置いておきましょう。

次にその上司です。育成する側のマネージャです。
マネージャは、“部下の実力や課題を把握して的確な指導を行い、組織の職務や目標達成するために人材を育成したい。”立場と言えるでしょうか
これを「マネージャの視点」としましょう。

最後に会社です。経営層と言っても良いかもしれません。
会社の成長と発展に向けて“適材に優先的に教育投資を行いたい。”立場と言えるでしょうか。
いわゆる「投資の選択と集中」でしょうか。
これを「会社（経営層）の視点」としましょう。
もっと細かく分類することもできますが、話を簡潔にするために、この三つの視点（立場）でプロセスを考えてみると整理しやすいと思います。

さて、人材育成のＰＤＣＡをこの三つの視点を軸にして考えて見ます。
それでは、まず計画から。

再び計画を考える

先ほどは、マネージャが一人ひとりの部下の計画をきちんと立てようとするのは大変なことだとお話しました。
実際に、マネージャが部下の育成計画を立てようとすると、どんなことを考えなければいけないのか考えて見ましょう。

１．部下の現在の職務を振り返る
人材モデルのところでも解説しましたが、いきなりどうやって育成するかを考える前に、そもそも求められる職務（役割と責任）を振り返り、それをきちんと部下が達成できるかどうかを確認する必要があります。
職務を振り返れば、求められるスキルも判断しやすくなります。
人材モデルが文書化されていれば、部下の職種と職位等級によって、求められる職務が分かります。

２．部下が職種を遂行する上で抱えている問題や課題を振り返る
部下の普段の仕事振りを観察して、役割と責任を達成するために、どんなスキルが足りないか、どのような問題、課題を抱えているか確認します。

３．到達してもらいたい目標を定める
そもそも育成（能力開発）で何をやるかを考える前に、一年間の育成を通じて何ができるようになるのか、どのような問題、課題を解決するのかを考える必要があります。
これを決めないと、育成活動の実行そのものが目標になってしまいます。
“研修を受講すればスキルが向上しなくても良い。”わけはありませんよね。

４．目標に到達するために何をやるのか決める
ここでようやく行動（育成活動、能力開発活動）を考えるわけです。
３．の目標を達成するために、いつ、何をやるのが最も効果的か考えます。
必要に応じて、研修やＯＪＴ、自己啓発を組み合わせます。

ざっとこんな感じです。
ここまで考えると、きちんとした計画が書けるのではないでしょうか。
どこかを省いてしまうと、とたんに根拠が曖昧になってうまく説明ができなくなりそうです。

さて、ここまで読んだマネージャの皆さんが、何を言いたいかは分かります。
“そんなことまでやってられない。”でしょうか。
おっしゃる通りですね。
これは一人分をこなすだけでも大変なことになりそうです。
それを何人分やる必要があるでしょう。

何人もの部下に対して、全部マネージャがやろうとするのは無理があると思いませんか。
ちょっと暗くなってしまいましたか。
これは、何か解決方法を考えなければいけません。

せっかく、人材育成に関わる人たちを振り返ったのですから、全部をマネージャがやるのではなく手分けしてやりたいところです。

と言うことで、次回は、「もっと上手に（効率良く？）計画を立てる」です。

それではまた。

（つづく）

振り返りと改善を行う

ＩＴ技術者のスキルを診断では、プロジェクトが終わった時にきちんと評価や振り返りを行っているか確認する質問があるのですが、実は、きちんとそれを行っている組織が非常に少ないことが分かりました。
つまり、せっかく完了報告を行っても、淡々と実施結果を報告するだけになってしまっているようなのです。これは実にもったいないことです。
そのような組織のマネージャに“プロジェクトで同じ失敗を繰り返してしまうことが多くないですか。”と質問すると、ほとんどの方が“その通りです”と答えます。
せっかく報告の機会を設けるなら、もう少し踏み込んでやり方を変えてみましょう。
プロジェクトの実施結果をきちんと評価し、どのような問題が発生したか、今後のプロジェクトに向けてどのような課題や改善提案があるのか、参加者できちんと振り返りましょう。
どんなプロジェクトも、何の問題も発生せずに終わることはめったに無いでしょう。結果的には何とか目標を達成してもどこか失敗したところがあるはずです。
失敗してしまうのは残念なことですが、失敗は貴重な改善のチャンスでもあります。
失敗を繰り返さないために、原因を振り返り改善策を考えましょう。
この時に注意しなければいけないのは、悪者探しをして雰囲気の暗い「反省会」にしないことです。
もちろん、問題の原因はきちんと洞察する必要があります。個人のスキル不足が原因のこともあるでしょう。ですが、個人のスキル不足を指摘して終わりでは、せっかくの振り返りの機会が生かせません。 本人のスキル向上だけでなく、上司や先輩（組織）としてどうすべきだったか、今後どうするのかも考える必要があります。

話し方や態度を改善する

もう一つアドバイスがあります。
プレゼンテーションなどを行うと、内容を分かりやすく表現し説明することも大事ですが、それと同時に、人のプレゼンテーションを見ると、話し方や態度が今一つ良くない人が多いことに気がつきます。
ところが、プレゼンテーションをしている人間は、意外と自分自身の話し方や態度の悪いところに気がつきにくいようです。
指導する立場の人間は、プレゼンテーションの内容だけでなく話し方や態度もきちんと指導しましょう。 自信を持って堂々と説明する。聞き手にきちんと向かい合って誠実で前向きに話し合う。率直に自分の問題点を反省する。このような態度を身につけると、プレゼンテーション以外の行動に対しても周りの人の評価が向上し、仕事の中での影響力が強くなることが、スキル診断の統計から分かりました。
態度って大事ですね。
もちろん、内容を分かりやすく表現し伝える方も根気強く指導が必要なのですが、内容と態度の両方がそろうと、伝えたいことがきちんと伝わるということですね。

さて、これまで人材育成の考え方や事例を色々と紹介してきましたが、連載が思ったよりも長くなってしまったので、一度内容を振り返って整理してみましょう。

人材育成の全体を振り返る

この連載を始めた時に、人材育成を考える上で三つのテーマをピックアップしました。（すっかり忘れていました）

１．どうしたら誰にどのような育成を行うべきかが分かるのか
このテーマでは、まず「会社にとって必要な人材とはどんな人材なのか。」を考えて見る必要があることを解説しました。つまり、会社が求める人材像がはっきりと示されていなければ、そもそも、何を目指して能力開発を行うのかも分からないということでした。
その時に、ます始めに示すべきものが「スキル」ではなく「役割と責任」であることも解説しました。

２．どうやってスキルを身に付けさせるのか
そもそもスキルには、テクニカル・スキル、ヒューマン・スキル、コンセプチュアル・スキルの三つのスキルがあること、よくある研修だけでは思うように人を育てることができない悩みを解決するためには、自分たちの方法論が大事であること、ヒューマン・スキル、コンセプチュアル・スキルを育成するためには、座学よりも、体験的にディスカッションやプレゼンテーションを繰り返して「慣れる」ことが効果的であること、などを紹介しました。

３．そもそも、人材を育成するためにどのようなプロセスが必要か
おや、このテーマに関しては、まだご説明していませんでしたね。
今後の連載で、プロセスについて解説する回も設けましょう。

その前に、三つのテーマをもう少し整理して見ましょう。
この連載の初回に、これらが人材育成を“きちんと”やり遂げるための大きな枠組みだと解説しました。 この三つは、「人材像」、「育成手段」、「育成プロセス」と表現することができます。
自分が何を目指して成長すべきか。そのためにはどのような教育手段があるのか。能力開発をきちんとやり遂げるために必要なことをどうやって実行するのか。
この三つの枠組みのどれが欠けても、能力開発（人材育成）がうまく機能しないことがお分かりいただけると思います。
図にするとこんな感じです。

この三つをきちんと揃えるのはマネージャの役割と責任なのです。もちろん会社の責任でもありますが、少なくとも「人材モデル」と「育成手段」は、仕事の専門分野にまで踏み込んで考える必要がありますから、その部門のマネージャが考えなければなりません。

いかがでしょうか。こうやって整理してみると、本当に必要な材料がきちんとそろっている組織は非常に少ないのではないでしょうか。
形の上ではそろっていると思われる組織でも、内容がきちんと整理されて充実している組織は極めて少ないのが実体です。

更にもう少し耳の痛い？話をすると、これだけの枠組みをきちんと運用するためには、マネージャにかなり高いスキルが求められます。
断片的に人材育成や人事管理のテクニックを勉強した程度では到底足りません。ですが、マネージャにきちんとマネジメント・トレーニングを実施しているＩＴ組織はあまり多くありません。と言うより、非常に少ないようです。
それだけではありません。
人材育成や人事管理についてマネージャ同士が話し合う機会がとても少ないのも多くの組織で見られる問題です。
私がコンサルティングする時は、マネージャ同士が人材育成や人事管理について話し合ってもらう機会を良く設けるのですが、マネージャ間の考え方や指導方法は実にバラバラで、時には、けんか腰の話し合いになることさえ良くあります。
議論が伯仲するのは良いことです。それだけ皆さんが部下の育成指導や評価などを真剣に考えていることでもあります。ですが、議論がそれだけ伯仲するということは、裏を返せば、普段はマネージャ同士で人材育成や人事に関する考え方が、大きく食い違ったまま指導が行われているということです。
部下からするとこれは大変な問題です。
同じ仕事をやってもあるマネージャからは高く評価され、別のマネージャからは厳しく評価されてしまうかもしれません。
せっかく真剣に能力開発に取り組んでスキルが認められていても、別のマネージャにはスキル不足と言われてしまうかもしれないのです。そもそもどのような人材像を目指すべきか、同じ仕事でもマネージャによって違ったりするのですから。
これでは、指導される方もたまりませんね。

組織としては、マネージャにマネジメント・トレーニングの機会を与えるだけでなく、マネージャ同士で話し合い、お互いの認識をきちんとすり合わせる場も設ける必要があるのです。
会社としてやらなければならないことを後回しにしてしまっているということです。
ＩＴ業界は、他の産業と違っていまだに属人的で労働集約的な性質の仕事が支配的です。だからこそ、人材が最も重要な財産であり、人材育成は重要なテーマであり、将来への大事な投資だと思います。

さて、全体像の整理ができたところで一旦区切りをつけて、次回から新しいテーマに進めてみます。
それでは、また。

（つづく）

種を明かしてしまうと、先に紹介した事例は、実は必ずしも若い人材ばかりが参加したわけではありませんでした。
特に若い参加者が３名混じっていたために平均年齢は３０代中盤ということになっていますが、参加者１０人中７名が３６から４０歳までの人材です。（この業界では、３０代中盤を過ぎた社員は、ベテランと呼んで差し支えないでしょう）
せっかくですから３０代中盤以降の人材が、どの程度他者評価が向上したかご覧いただきます。

いかがでしょうか。
前回ご覧いただいたチャートが、そもそも３０代後半の人材を多く含んでいたので当然なのですが、分析力が微増であること以外はほとんど同じです。
さすがに、元々高かった分析力はそれほど変わっていませんが、それ以外の項目はかなりの向上が見られます。
連載６回目の記事で、ヒューマン・スキルやコンセプチュアル・スキルは、３０代前半から３０代後半にかけて他者評価がほとんど向上しないという統計をご紹介しました。
参考までに、この７項目のヒューマン・スキルとコンセプチュアル・スキルの評価平均点が年齢に応じてどのように推移するのか、統計情報をご覧いただきます。

いかがでしょうか。
少なくとも他者評価は３０代前半を過ぎるとほとんど向上していないことがお分かりいただけると思います。従って、この年齢層で他者評価がここまで向上するのは、実は、大変な出来事と言えるわけです。しかも、たった４ヶ月ほどの間で。

どうやら、「慣れ」を利用してヒューマン・スキルやコンセプチュアル・スキルを育成することは、ベテラン技術者にも通用する育成方法ということになるようです。
私はこの結果を見た時に、長い間思うような解決方法が見つからなかった課題に対して、かなり明るい兆しが見えてきたように感じました。
実践的な体験と行動の機会があれば、そしてそれを繰り返し習慣化するまで粘り強く続ければ、後から向上することが難しいと思われた、ヒューマン・スキルやコンセプチュアル・スキルを育成することが可能だと分かったのです。

さて、せっかくですので、この教育プログラムがどのような内容だったのか、簡単にご説明します。
まずは、ワークショップの構成です。

ＩＴのプロジェクトマネージャを育成するプログラムですから、当然、プロジェクト管理に関する内容が中心ですが、マネジメントの対象となるＩＴのエンジニアリングに関するプロセスに対しても、振り返りと気付きが得られるようにコース全体が構成されています。
また、基礎知識の習得２コースと実践的トレーニング３コースで構成されていますが、どちらもワークショップを行い、ディスカッションやプレゼンテーションは必ず実行するように構成しています。

ＯＪＴは、前々回でも説明しましたが、大規模プロジェクトで、プロジェクト計画書を作成するというプログラムです。
ほとんどの受講者は、大規模プロジェクトの経験がないため、実際の大規模プロジェクトを利用して、ＯＪＴの機会を設けました。

計画立案作業そのものに集中できるように、テンプレートや情報共有システムを提供したところも工夫の一つです。

この一連の教育プログラムの実施報告書は、（株）アイ・ティ・イノベーションのホームページからダウンロードできますので興味があればご覧になって下さい。

“さてそれでは、同じことを皆さんも実践してみてはいかがでしょうか。”と言うのは簡単ですが、これだけの教育プログラムを皆さんが実現するのは大変ですね。
自分の仕事を抱えながら、その合間でこれに相当するようなものをやってのけるのは不可能としか言いようがありません。
この教育プログラムは、長年蓄積してきたトレーニングのノウハウがあり、かなりの準備作業を行った結果実現できた内容です。だとすると、皆さんがこのような人材育成を実現することはやはり難しいのでしょうか。

ちょっと待ってください。
せっかく育成のヒントを手に入れたのですから、何もこんなに大げさなことをしなくても、日ごろの仕事の中で育成を実践する方法を考えて見ましょう。

さて、皆さんの会社では、報告会や発表会などでプレゼンを行う機会はあるでしょうか。
私が今まで、人材育成のアドバイスをしてきた会社でも、そのようなことを全くやっていないと言う会社はありませんでした。
ところがせっかくそのような機会を設けても、内輪の関係者だけ集まって事務的に済ませてしまっている事例が多いようです。
説明が多少わかりづらくても聞く方が内容を汲み取ってしまったり、事情を良く知っている関係者が聞くので特に質問も出なかったり。
説明する側も、良く見知った仲間内で話すので特に緊張もしない。
時には、わかりきった内容なので報告書だけ提出して終わらせたり、やってもせいぜいレビュー程度で終わらせたり。
そのようなやり方だと、いくら回数を重ねてもヒューマン・スキルやコンセプチュアル・スキルが向上するなど望みようもありませんね。
勿体ないとしか言いようがありません。

どうせやるなら、もっと多くの社員に参加してもらいましょう。
仕事やプロジェクトに直接関係のない他部署の社員でも、興味のある方には自由に参加を呼びかけてはいかがでしょうか。
そうなると、いきなり報告や発表のハードルが上がります。
普段あまり会話したことがない社員、仕事の内容を良く知らない社員が聞きに来ますから、説明自体をきちんと構成しなければなりません。説明資料も簡潔で分かりやすく、かつ具体的でなければいけません。
自由に質問して良いことにしましょう。
これはかなり緊張します。勢い準備にも慎重になります。
先に紹介した事例では、経営層やお客様にも聞いてもらっていますが、そこまでしなくとも、普段あまり話をしない上役を呼ぶだけで更に緊張が高まります。

と、ここまでやってしまうと、さすがにハードルが高すぎますね。
本来内向的な性格の多い技術者は、そんな晴れ舞台に立つのが嫌で、できるだけ逃げようとしたりします。（私がそうでした）
ここで大事なのは、ちゃんと“慣れて”もらうことです。ですから、最初は少しハードルを下げましょう。
初めのうちは、直接仕事に関係しないけれども同じ部署内で参加者を集める程度が良いかもしれません。
集める人数も少し少なめにしましょう。
ハードルを下げたと言っても、内容を知らない人達が聞く前提で説明を構成し、少し緊張する状況で発表するようにします。
その代わり、そういう機会を多く設けて、慣れるに従って徐々にハードルを上げていくのです。
できれば、他のベテラン社員が皆の前で堂々と発表する様子も見せると良いでしょう。
時には同じ世代の社員が、自分より堂々とわかりやすく説明し、質問に的確に答える様子を見ることもあるかもしれません。そんな場面に立ち会うと、自分も、もっと堂々と説明したいと感じるでしょう。（私がそうでした）

最初は、皆の方を見ずにスクリーンの方を見て自信がなさそうに、ぼそぼそ話していた社員も、繰り返すに従って態度が変わっていくと思います。（私がそうでした）

どうでしょう。
実は、このような機会は、プレゼン能力を向上するだけではありません。文章を構成する能力を高めたり、他の社員が聞いて“ためになった”と感じるような“気付き”や“洞察”、“改善や工夫”を仕事に求めるようになったりもします。

これは、良いことずくめの育成方法のように思います。ですが、これだけでは中々効果が出ないことも多いのです。
何が足りないのでしょう？

次回は、もう少し育成効果を高めるために、お勧めすることを説明しようと思います。
それでは、また。

（つづく）

自信の獲得

さて、実践的なノウハウに触れた受講者が、今後の自分についてはどう考えたでしょうか。
これも、診断結果をご覧いただきましょう。

このチャートも前回のチャートと同様テクニカル・スキルを評価していますが、今度は、自分がどの程度の水準で行動できると考えているか、自己評価結果（８人の平均点）をレーダーチャートにしたものです。
こちらのチャートは、前回と比べて高くなった項目が多く見受けられます。
プロジェクトマネージメントに関する３項目も向上が見られます。
過去の経験を厳しく評価した受講生も、今度同じことをやる時にはもっと高いレベルで（きちんと）行動できるという自信を獲得したようです。
次にやる時には、必ず改善してみせるという決意が感じられる結果です。

更に面白いのは、プロジェクト管理につられてＩＴプロセス管理や要員スキル管理、協力会社管理、仕様変更管理などの管理系のスキル項目も向上しています。また、ビジネス企画・提案策定も大きく向上しています。どうやらプロジェクト管理に関するノウハウは、様々な局面で役に立つ知識だったようです。

ヒューマン・スキル、コンセプチュアル・スキル

長らくお待たせしました。
いよいよ、ヒューマン・スキルとコンセプチュアル・スキルがどのように変化したかご覧いただきます。

このチャートはヒューマン・スキル、コンセプチュアル・スキルを対象に、自分が普段どの程度の水準で行動しているか、自己評価結果（８人の平均点）をレーダーチャートにしたものです。
こちらの評価では、６段階で行動水準を評価してもらっています。
青い線が実施前の自己評価で赤い線が実施後の自己評価です。
こちらは多くの項目が、実施前よりも実施後に高い得点になっています。特に目に付くのが、コミュニケーションや分析力、管理調整力、企画力、プレゼンテーション力、リーダーシップ、顧客志向、改革・改善行動です。
正直に申し上げれば、実施前に私は、ヒューマン・スキルやコンセプチュアル・スキルは、さほど向上しないだろうと予想していました。
ですが結果は予想に反してかなりの向上が見られたのです。
実施前と実施後の差は合計点で約５．８点です。
実は、スキル診断の統計では、この年齢層（３０代中盤）のスキル向上のペースと照らし合わせると、５年分に相当する向上を４ヶ月間のトレーニングで成し遂げたことになります。
このトレーニング・プログラムには、直接的にコミュニケーションやリーダーシップなどに対するトレーニングは行っていなかったのにも関わらずです。

さて、これだけで安心はできません。
前々回の記事では、ヒューマン・スキルやコンセプチュアル・スキルは、自分が高いと思っているだけではダメで、周りの人達からも高い評価を得られなければならないと解説しました。
このプログラムでは３６０度評価も実施前後で行っています。
それでは、３６０度評価の結果も見てみましょう。

このチャートはヒューマン・スキルやコンセプチュアル・スキルを対象に、普段どの程度の水準で行動しているか、他者の視点で評価（３６０度評価）した結果の平均点をレーダーチャートにしたものです。 こちらは、自己評価の半分の７項目だけを評価しています。
青い線が実施前の他者評価で緑の線が実施後の他者評価です。

どうでしょう、全ての項目がかなり向上しています。
元々高かったコミュニケーションや分析力は向上率がやや低めですが、問題解決、管理調整、企画、プレゼン、リーダーシップはかなり向上しています。
７項目だけの評価であるにも関わらず、合計で約４．８点も向上しています。
この結果をスキル診断の統計と照らし合わせると、この年齢層（３０代中盤）の実に５年分をかなり上回る向上を成し遂げたことになります。

こちらも実施前には、それほど向上しないだろうと思っていた項目でした。
３６０度評価を実施してくれた方は、このプログラムに同席していない方を多く含んでいます。

重ねて言いますが、このトレーニング・プログラムには、直接的にコミュニケーションやリーダーシップなどに対するトレーニングは行っていませんでした。
では、何がこのような結果をもたらす原因になったのでしょうか。
このトレーニングで特徴的だったのは、座学で習ったノウハウを参考に受講者をチームに分けて演習を行うのですが、演習は以下の流れで実施してもらいました。
① 演習テーマについてメンバー同士で徹底的にディスカッションする。
② まとめた結果を整理して発表資料にまとめる。
③まとめた結果をチームごとにプレゼンテーションし、他のチームや講師に説明する。
④ 他のチームや講師からの質問に最後まで答えきる。
この他に、講師やＯＪＴに協力してくれる人達に、インタビューして必要な情報を聞き出す場面もありました。
その上で、このプログラムの最終プレゼンテーションの場面では、受講者の上司やＯＪＴの対象とした大規模プロジェクトのお客様にも参加してもらい、コンペ形式でプレゼンテーションと審査を行いました。

つまり、かなり緊張する場面が最後に控えているばかりでなく、個々の演習でも普段あまりやりなれていない、プレゼンテーションを毎回やらなければならないのです。
私は、この連載記事の中で技術者を志向する人材は、コミュニケーションが苦手と書きました。
このトレーニングでも最初のうちは、プレゼンの態度や話し方が今ひとつだった受講者が、回を重ねるごとに堂々と自信を持って説明するようになり、質問への受け答えも冷静にやり取りできるようになります。
プレゼンの内容も次第に簡潔で分かりやすくなります。

私は、過去の自分の経験を思い出しました。
社会人になったばかりの私は、技術者を志向していたこともあり、プレゼンテーションのような場面は大の苦手で興味もありませんでした。できれば多くの人が居る前で、発表とかプレゼンなんかやらずに済ませたいと思ったものです。
ですが、次第に部下の勉強会や他部門への説明や報告の機会などが増え、やがて開発部の部長として３００人近い社員の前で来期の部門戦略をプレゼンする場面を経験するに至って、人前で何かを発表することにはプレッシャーを感じなくなっていました。
それどころか、せっかく話を聞いてくれる人が居るなら、できるだけ楽しく聞いてもらいたいし、聞いて良かったと思えるようなことを話したい、などと思うようになっていました。

何が人を変えるのでしょうか？
どうやらこの時に大事なのは“慣れ”のようです。
もちろんそれだけではないでしょうが、“慣れ”が重要な要素であることは確実なようです。
前回、ヒューマン・スキルやコンセプチュアル・スキルは、気質や性格に影響（支配）されていると説明しました。
生まれ持った気質や長い生活習慣や環境に影響を受けて形成された性格を変えるかのような人材育成を行う上では、新しい生活（仕事）習慣として定着するように繰り返し実行して“慣れ”させることが効果的なようです。
診断結果の統計を見ると、まだ年齢が若いうちにヒューマン・スキルやコンセプチュアル・スキルが向上しやすいというのも、性格が定着しきる前の若い段階なら柔軟にスキルの向上（変化）をさせ易いといえるのかもしれません。
でも、読者の皆さんにとっては、３０代中盤を過ぎてしまった人材の育成も課題としている方も多くいらっしゃると思います。

次回は、その点にも触れてみましょう。
それでは、また。

（つづく）

ヒューマン・スキルとコンセプチュアル・スキルの習得

前回、ヒューマン・スキルやコンセプチュアル・スキルは育成が難しいスキルというお話はしましたが、とりあえず、世の中には様々な啓発本や教育研修などが存在します。（例えば、リーダーシップに関する研修や書籍などは良く見かけますよね）

実は私も過去に幾つか、リーダーシップ研修を受講したことがあります。
その時のことを思い出してみると、講義を受けた後の数週間（数日？）は、講義で教えられたリーダーシップの原則や理論に強い感銘を受けて、周りの人間に接する態度や発言が変わるのですが、やがて時間が経つといつの間にか受講前の状態に戻ってしまいます。
だからといって、原則や理論が間違っていたと感じているわけでもありません。“今まで気がついていなかったことを知ることができた。”という思いは変わっていません。
誤解が無いように申し上げておくと、私は、そのような研修や書籍が無駄なものだと言うつもりはありません。
それらは、日ごろの仕事ではなかなか気付くことができない本質を深く洞察し、分かりやすく解説していて得るものが非常に多いと思います。

では、せっかく得たものがどうして長続きできないのでしょう。
どうやら、理屈の上では正しいと分かっていても、それだけで自分の態度や行動を大きく変えることは難しいようです。自分が長く築いてきた生活（仕事）習慣は、自分の気質や性格に影響（支配）されています。そんな習慣を理屈だけでは、なかなか変えることができないわけです。
また、周囲の人から理解（評価）が得られない場合も行動を続けることが難しいようです。
実は私も、周りが少し（かなり？）引いている状態だと何となく感づいていました。
後から周りに聞いてみると、“研修から帰ってきて暫くの間、いつもの横尾さんと様子が違うので違和感がありました。”とか言われる始末です。これにはかなりガッカリです。
とまあそんなわけで“世間一般にありがちな研修や自己啓発本では、人の態度や行動を根本的に変えるのは難しいな。”などと漠然と思ってしまうようになりました。

そんな時にある案件で、どうやらヒューマン・スキルやコンセプチュアル・スキルが、はっきりと目に見える形で向上できたのではないか、しかも、どうやらそれは、一時的な状態ではなくその人のスキルとして定着しているのではないか、と思えるような効果が確認できたものがありました。
とりあえず理屈は後にして、その時の事例をご紹介しましょう。

プロジェクトマネージャを育成するプログラム

ここで紹介する事例は、ＩＴのプロジェクトマネージャを育成するプログラムとして実施した事例です。実は、ヒューマン・スキルやコンセプチュアル・スキルのみを育成する目的で実施したものではありませんでした。
この連載の読者はお分かりだと思いますが、ＩＴ組織でもプロジェクトマネージャという職種は結構な上級職であり、一朝一夕には成ることができないものです。
ある程度経験を積んだエンジニアが、マネージメント面でもそれなりの実力が備わったと認められてから担当できる職種といえます。
しかもこの案件では、やや上級のプロジェクトマネージャを育成するための活動として企画されたものでした。
依頼を受けた当社は、ＩＴのプロジェクトを数多く支援してきた実績を基に、４ヶ月の期間で候補者を実践的に教育するプログラムを企画し、実施しました。
プログラムは大きく次の２つの内容で構成しています。

１．ワークショップを積極的に盛り込んだ実践的なトレーニング研修
プロジェクトマネージャ（候補者）向けの研修は多くあるのですが、座学で概念や理論を学習する研修だけでは、中々スキルが定着しません。せっかくですから、より実践的な「ノウハウ」や「勘どころ」を会得してもらえるように、演習の時間を多く取り、チームに分かれてディスカッションやプレゼンテーションを繰り返しながら、体験的にプロジェクトマネージャとしての行動を実践できるプログラムとしました。
２日間のコースを５種類用意し、全１０日間のトレーニングを約２ヶ月の期間中に、仕事の合間をぬって参加してもらいました。
ちなみに、マネージメント対象となるＩＴのエンジニアリング・プロセスの教育も若干組み込んでいます。

２．大規模プロジェクトの計画立案ＯＪＴ
大規模プロジェクトで、プロジェクト計画書を作成するというＯＪＴプログラムです。
本物の大規模ＩＴプロジェクトの現場にうかがい、先に実施したトレーニングで獲得したノウハウを駆使し、インタビューなどを行いながら計画書を作成します。
あくまでも仮想の計画書ではありますが、本気で計画を実施するつもりで作成します。
最後にその計画書を、自分の上司や審査員の前で発表してもらうまでが一連のプログラムとなっています。

さらにこのプログラムでは、プログラムの有効性を評価するために、実施前後でスキル診断を行い、どのような変化が現れるかを測定しました。
前回紹介したスキル診断サービスを使い、３６０度評価も行って、受講者の周りの人たちの目から見た変化も測定しています。

ちなみに、受講者は８名で平均年齢は３４．６歳です。前回の記事にも書きましたが、ヒューマン・スキルやコンセプチュアル・スキルが向上しやすい年齢は３０代中盤までですから、私としては、どちらかといえばテクニカル・スキルの向上の方を期待するプログラムと考えていました。
それでは、診断の結果を見ながらどのようなことが起こったか解説しましょう。

このチャートは主にテクニカル・スキルを対象に、自分がどの程度の水準で経験を獲得しているか、自己評価結果（８人の平均点）をレーダーチャートにしたものです。診断では、プロジェクトマネージメント以外のスキル項目も網羅的に評価しています。
ちなみに、プロジェクトマネージメントに関係する項目の中でも、特に中心となる３つの項目はアンダーラインを引いています。
評価点数の０点が未経験、１点が指導を受けながら実施した経験がある、２点が独力で遂行した経験がある、３点が後輩を指導した経験がある、４点が社内外でリーダーとして活躍した経験がある。です。

青い線が実施前の自己評価で赤い線が実施後の自己評価ですが、なんと！かなりの項目がプログラムを実施した後の評価点が下がっているという結果になってしまいました。（向上した項目も若干見受けられますが）
特に「情報システム計画策定」が大きく下がっているのが目に付きます。この項目はいわゆる「プロジェクト計画」に相当する評価項目です。
これはさっそく、育成プログラム失敗という事でしょうか？
そもそも、過去に獲得した経験が低くなってしまう、などということが起こるものなのでしょうか？

実は、このプログラムでは、ベテランのコンサルタントが自らの長い経験の中で獲得した様々な気付きやノウハウを教えているのですが、そのノウハウに接し実践してみた受講生は、自分たちが今まできちんとやっていたと思っていたことが、実は大事なことが幾つも欠けていたと気付いたのです。（これは、受講者のアンケート結果からも確認できています）
そのため、診断設問に解答する時の考え方や評価基準がやや厳格になり、本来なら下がるはずの無い経験値が下がってしまう、という結果になって現れたわけです。
それはそれで大いに結構です。結果は意外でしたが、どうやら失敗というわけではなさそうです。
冒頭からやや波乱含みの結果となりましたが、さて、本来の望ましいやり方に触れて考え方が変化したことで、他に何が変わったでしょうか。

と思ったら７回目の記事はここまでとなってしまいました。
もちろんこの後で、ヒューマン・スキルとコンセプチュアル・スキルについても詳しくご紹介していきますが、プログラムの全体像をご理解いただくために、もう少々お付き合いください。

それでは、また次回。

（つづく）

ヒューマン・スキルとコンセプチュアル・スキルの獲得は難しい

冒頭から残念な話になってしまうのですが、ヒューマン・スキルとコンセプチュアル・スキルは、獲得（向上）が難しいスキルです。
なぜ難しいのでしょうか。
マネージャの皆さんなら薄々感づいていると思いますが、ヒューマン・スキルやコンセプチュアル・スキルは、当人の性格や気質にとても強く影響されます。（特にヒューマン・スキルはその傾向が強くなります。）

例えば、内向的な人材に多少外向的な行動が求められる仕事を任せても、それだけでは外向的な人材に変わることはあまり望めません。もちろん例外はあるのですが、多くの場合は“自分には向かない仕事をやらされている”と、被害者意識を持ってしまうことも多いのです。そうなると、苦手な仕事に立ち向かうよりも、早くこの仕事から逃れたいという気持ちの方が強くなってしまいます。

内向的な人材が積極的に外向的な仕事に立ち向かうためには、まず自分の性格や気質を超えて行動しなければなりません。（もちろん逆の場合も同様です。）人は、自分の性格や気質を超えて発言、行動するのはとても難しいものであることはご理解いただけると思います。
ちなみに“性格や気質は、大人になってから変えることはできない”とよく言われます。だとすると、性格や気質に強く影響される行動特性を変えるのは、難しくてあたり前ですね。

マネージャもそのことを察していて、仕事がスムーズに進むように外向的な性格の人材には外向的な仕事（役割）を与えます。同じように、洞察的で分析的な人材には洞察と分析を求められる仕事を、挑戦的、改革的な人材には挑戦と改革が求められる仕事を与えます。
もちろんそのようなアサインは、何ら悪いことではありません。仕事に品質とスピードを求めるなら、人材の適正に合わせて仕事をアサインするのは当然の選択です。（そもそも品質もスピードも求められない仕事など、我々の身の回りには見当たりませんが）
しかし、そうなるとますます当人の性格や気質を超えてヒューマン・スキルやコンセプチュアル・スキルを向上することが望めなくなるわけです。

そもそも技術者を志向する人材はテクニカルな仕事を志向しており、対人的な仕事はあまり（あるいは全く）興味がありませんし、苦手だと感じています。対人的な仕事が嫌だから技術者を目指す人材も多いのです。
告白しますが、実は私がそのタイプでした。内気で人見知りをするタイプで、アルバイトでも接客が必要な仕事を選んだことはありませんでしたし、多くの人前でプレゼンするなんて考えたこともありませんでした。
今、職場の同僚にそのことを話すと“それは嘘だ、そんなわけはない”と言われてしまいますが。

さて、問題はそれだけではありません。
人は仕事を覚えてゆく過程で、性格や気質による苦手意識を克服しながら、何とかヒューマン・スキルやコンセプチュアル・スキルを少しずつ向上させて行くのですが、それもある年齢を過ぎるとほとんど変化が望めなくなります。
前回でも少しお話しましたが、私が提供しているＩＴ技術者のスキル診断サービスから、少し興味深い統計情報をお見せします。
まずは、ヒューマン・スキルの中でも基礎的な項目である「コミュニケーション」に関するスキルの推移を示します。下の推移表は、中堅のＳＩ企業の技術者を診断した統計情報で作成したチャートです。
受診企業は30社、受診者は約3,900名です。

縦軸の評価点は６点満点で、数字が大きくなるほど仕事の中でのコミュニケーションに関する行動水準が高いことを意味します。
年齢を5歳間隔で区切っており、その年齢層ごとに平均点がどの様に推移するかプロットしています。 赤い折れ線が自己評価（自己採点）の結果で緑の折れ線が他者評価（日ごろ一緒に仕事をしている上司や同僚、部下などによる採点）の結果です。他者評価は３名から５名程度の人間に実施してもらいます。（３６０度評価とも言います）
５０歳後半以降（５５歳～５９歳）は、技術者としてはやや例外的な事例ですのでそれを除いて見てください。
自己評価は、年齢が高くなるにつれて平均点が上昇します。（赤い折れ線）
３０代以降はさすがに上昇のペースが鈍りますが、ほとんどの人材は、自分が年を取るに従ってコミュニケーション能力（行動）が向上すると考える（感じる）ということになります。
ところが周り人の目から見ると、３０代中盤を過ぎるとコミュニケーションのレベルは、向上しないどころか逆に下がっているように感じるのです。（緑の折れ線）
ちなみに、コミュニケーションは、自分がどう思うかよりも相手に対してどのような影響を与えているかが重要な意味を持ちます。従って、いくら自分が高いと思っていても、周りがそう思わなければコミュニケーション能力が高いとは言えません。

もう一つの事例をお見せしましょう。

これは、リーダーシップに関する統計です。
リーダーシップはやや獲得が難しいスキルですから、コミュニケーションよりも自己評価が上昇するペースが遅くピークも低いのですが、それでも自己評価は５０歳前半までなだらかに上昇を続けます。
ところがこの項目でも周りの目から見て、３０代中盤以降はほとんどリーダーシップが上昇していないと感じています。
リーダーシップもコミュニケーションと同様、相手にどのような影響を与えているかが重要ですから、いくら自分がリーダーシップを発揮していると思っていても、周りがそう感じていなければリーダーシップを発揮しているとは言えません。

次は、コンセプチュアル・スキルに関係する項目として分析と問題解決に関する診断項目をお見せします。

いかがでしょうか。
成長のスピードやピークの高さなど微妙な違いはありますが、他者評価の結果を見ると、どうやら企業において人材（技術者）のヒューマン・スキルやコンセプチュアル・スキルは、概ね３０代中盤を過ぎると周囲の目から見て成長が停滞するように見えるようです。

もちろん、どんな組織にも例外的な人材はいます。実際に、４０歳を過ぎても実に柔軟に自分を変えようとする人材にも出会っています。しかし、ある程度の人数規模で見た場合、平均的にはこのような結果になってしまうのです。

診断サービスを実施した企業で、マネージャに結果をフィードバックした後に、“この結果について違和感があるか”と質問をすると、ほとんどのマネージャから、“概ねこの結果に違和感は無い”と言う答えが帰ってきます。また“人はそもそも年齢を重ねるに従って自分を変えようとしなくなるものだ”ということも言われます。私も同感です。

すこし強引ですが、人は３０代中盤までに獲得したヒューマン・スキルやコンセプチュアル・スキルでその後の仕事をこなして行くと言えるかもしれません。
人材育成の観点で言えば、３０代中盤を過ぎた人材に対してこれらのスキルを向上させようとしても努力があまり実らないということになります。（だからといって諦めるわけにも行かないのですが）
どうせやるなら“鉄は熱いうちに打て”ということですね。（実はイギリスのことわざらしいと最近知りましたが）

さて、ヒューマン・スキルやコンセプチュアル・スキルは、とても扱いの難しい（面倒くさい？）スキルと言うことはご理解いただけたかと思います。
“そもそも性格や気質を超えて仕事をさせようとすることに無理がある”と思ったりもします。
コンピュータが相手なら、相当難しい仕事でもこんな苦労は感じたことはありません。
ここまで言っておきながら、やはりマネージャはそれを育成する責任から逃れられないようです。
前途多難です。ほんとにそんなことが出来るのでしょうか（かなり暗い気分になりましたか）

次回こそ、ヒューマン・スキルとコンセプチュアル・スキルの実践的なトレーニングや仕事の中での育成について紹介したいと思います。
頑張りましょう！

（つづく）

【お知らせ】
私　横尾が、1月27日　名古屋にて　セミナーを行います。
テーマは、「IT人材戦略・人材育成の進め方、活かし方！！」（無料）です。
人材育成の疑問、質問、ご意見をお受けしたいと思います。
皆様、よろしければご参加ください。

★詳細、お申込みはこちら
http://www.it-innovation.co.jp/seminar/20100127/index.html

スキルとは何か

会社では、“スキル”とか“職能”などの言葉はよく耳にします。
技術者であれば、自分のスキルが高いと回りから認められることは望みますが、私自身、技術者時代にスキルとは何を意味するのかをあまり深く考えたことがありませんでした。
しかし、自分がマネージャの立場になり後輩や部下を指導する機会が多くなるにつれて、改めてスキルについて様々な状況（問題）に直面します。
例えば、技術（テクノロジー）に精通している人間が、実際の仕事の中ではそれほど活躍できなかったり、あまり技術に詳しくない人間が、意外とプロジェクトの中でリーダーシップを発揮して活躍していたりするのを何度も目の当たりにします。
ＩＴ技術者であれば、テクノロジーに対する知識やスキルなどに傾倒するのは当然なのですが、どうやらそれだけでは、仕事のできる人材になるには充分ではないという思いが強くなっていきます。
だとしたら、仕事のできる人材が持つスキルとはどの様なものなのでしょうか。

実は、普段我々がスキルと一言で表現しているものは、大きく三つの要素で構成されています。
一つは、技術者におなじみの“テクニカル・スキル”ですが、その他に“ヒューマン・スキル”と“コンセプチュアル・スキル”が存在します。
テクニカル・スキルは、日ごろ技術者が強く意識しているところでもありますので、ここでは細かく説明しません。
ヒューマン・スキルとはいわゆる対人能力です。コミュニケーションやプレゼンテーション、ネゴシエーション（交渉）やリーダーシップなど、自分以外の人間と関わるための能力と言えるでしょう。
コンセプチュアル・スキルとは論理的思考や数値を扱う能力です。計算や統計に関する能力だけでなく、課題認識や問題と原因の構造を分析したり、その解決策を立案したりする能力などもコンセプチュアル・スキルと言えます。

実は私は、ＩＴ技術者のスキルを診断するサービスを何年も実施しているのですが、その統計情報から、ＩＴ技術者のスキルに関して様々な傾向がうかがえるようになってきました。
幾つか紹介しましょう。

１．技術者は企画やプレゼンテーションが苦手である。

いきなり実もふたもない統計ですが、残念ながら多くの技術者が自分のアイデアをきちんと整理・体系化して分かりやすく人に伝えるのが苦手です。
そうは言っても、仲間意識のある比較的親身な人間とのコミュニケーションでは特に問題はないらしく、普段上司や先輩の目から見てコミュニケーションに特に問題は内容に思える技術者でも、知らない相手に緊張を感じる状態で何かをきちんと説明するのはかなり苦手なようなのです。
技術者は、肝心な場面できちんと物事を説明しないくせに、自分の専門分野ではやたらプライドが高く、周りの人に与える印象があまり良くない、などと言われてしまうのはそのせいもあるかもしれません。 当然ですが、営業系の人材では企画とプレゼンテーションはかなり得点が高くなります。

２．技術者は、改革や改善にそれほど積極的ではない

これもやや残念な統計ですが、技術者だからといって物事の改革や改善に積極的かというとそれほどでもないようです。実は、技術者は一度憶えた仕事のやり方をあまり変えようとしない傾向が少しあるようで、営業系の人材の方が改革や改善に積極的だったりします。

上記以外にも、問題分析や問題解決に対する行動が意外と消極的だという傾向がある反面、周囲に対する貢献やチームワークや仕事への責任などには積極性が見られたりします。
日本のＩＴ技術者の傾向を簡単にまとめると、比較的まじめで誠実ですが、内向的で意外に保守的、とでも言えるでしょうか。もちろん、全ての技術者がそうであるわけではないのですが、平均を取ると全体的には概ねそのような傾向が強くなるようです。

このような統計を振り返ってみて私が特に問題を感じるのは、ＩＴ技術者は、ヒューマン・スキルとコンセプチュアル・スキルをあまり積極的に鍛えていない傾向があるということです。
更に問題なのは、「ヒューマン・スキルとコンセプチュアル・スキルは、年齢的に30歳代中盤以降あまり向上しない」という統計結果が出ていることです。
ただでさえＩＴ技術者はヒューマン・スキルやコンセプチュアル・スキルの獲得に積極的でないのに、30歳も半ばを過ぎると、それを変えることも難しくなるのです。これは少し深刻な問題ではないでしょうか。

スキルの獲得に向けて

少し暗い話になってしまいましたが、仕切りなおして「どうやってスキルを身に付けるのか」という話に進めましょう。

まず始めにテクニカル・スキルの獲得は、技術職の人間であれば専門分野のスキルそのものですから、育成の材料にはあまり困っていないでしょう。
幸いなことにテクニカル・スキルは、年齢が高くなっても向上しやすいことが統計的に分かっています。 テクニカル・スキルは、ヒューマン・スキルやコンセプチュアル・スキルと違って後天的に獲得しやすいスキルということです。
一般的なＩＴ技術者向けの研修もテクニカル・スキルの向上に役立つものは非常に多くあります。ただ、ここで重要なのは、前回も説明した通り、社外の教育に頼るばかりでなく自分たちなりの人材像を描き、自分たちなりの方法論を持つということです。
また、スキルは8割方実際の仕事の中で身につくので、仕事を通じて部下や後輩に適切な課題設定を行いながら成長を促すことが大事です。
適切な課題を設定するためには、日ごろから部下や後輩を観察しコーチングする必要があります。
自分が先輩や上司として指導を行う立場になってきたら、コーチングのトレーニングを受けて見るのも良いかもしれません。
コーチングの学習をしてみると分かるのですが、ベテランになればなるほど、人材を育成するときにあまりやってはいけないことを、ついついやってしまっていることも多いのです。

また、課題設定を行うには専門分野に対する経験や見識が必要ですが、一般的なコーチングの学習では、専門分野の中身や具体的な問題解決の技術には踏み込みません。
先輩としてコーチングする時には、当然自分たちの専門分野の中での役割や責任に踏み込んで指導する必要がありますが、その時に役に立つのが人材像であり方法論ということになるわけです。
前回までは、人材像や方法論を具体化するためには、自分たちの仕事を振り返る必要があることを説明しました。テクニカル・スキルを育成する時には、どうしてもテクノロジーを中心に考えてしまうのですが、実は、仕事を中心に考える必要があるということを理解していただきたいのです。

一人ひとりの部下、後輩に適切な課題設定を行うには、一人ひとりの能力や業務遂行上の課題を認識する必要があります。この時技術者は、ややもすると、テクノロジーを中心に課題認識をしようとしてしまいがちです。
そうすると、テーマがだんだん仕事から離れていって、アカデミックな方向に逸れてしまうのです。 この時、仕事を中心に考えられた人材像を使って課題認識をすれば、自分に与えられた役割や責任から逸れることなく、課題認識を行うことが出来るわけです。
もちろん、上司や先輩としてもそのような道具を使って、仕事中心に部下、後輩を指導することに習熟する必要があるのですが。

さて、問題なのは、ヒューマン・スキルとコンセプチュアル・スキルです。こちらのスキルは、獲得するのがちょっと難しいスキルになります。
この2つのスキルは、一般的な研修などを受講しても座学だけでは、やはり向上することがほとんど期待できません。そのため、この2つのスキルを獲得する場合も実践ということが非常に重要なテーマになります。
しかし、どうやったらヒューマン・スキルやコンセプチュアル・スキルの実践的なトレーニングになるのでしょう。
実はこの点に関しても、幾つか非常に良い事例があります。

次回は、ヒューマン・スキルとコンセプチュアル・スキルの実践的なトレーニングや仕事の中での育成について紹介したいと思います。

（つづく）

前回は、スキルを身に付けるための重要な道具として、方法論について説明しました。
方法論は仕事のプロセスに沿って構成されます。この連載の第二回でも人材像を描くために、仕事の振り返りを通じてプロセスを明らかにしました。
私は、人材育成に責任を持つ多くのマネージャが、自分たちにとって最も身近な題材（自分たちの仕事）を振り返ることを後回しにしてテクノロジーやスキルに真っ先に取り組んでしまったために、人材育成の方向性を見失ってしまった事例を多く見ています。
テクノロジーや製品、技法などは、あくまでも仕事を遂行するための道具です。道具をいくら見つめても、自分たちが到達すべき人材像や仕事のありようを知ることはできないのです。
人材育成は仕事に立ち返ることがとても重要なのです。

方法論の効用

さて、話を戻しましょう。前回に引き続き、スキルを身に付けるというテーマをもう少し掘り下げて考えます。
前回説明した方法論は、ある程度仕事を経験した人間でなければ書くことができません。その上で、先輩としての大事な助言やノウハウを盛り込むためには、単に仕事のやり方をまとめるだけでは足りません。
仕事で体験した失敗や成功について振り返り、そもそもなぜ失敗したのか、失敗の原因を取り除くためには何をすれば良いのか、成功の確率を上げるためには何をすれば良いのか、などを洞察し助言やノウハウとして盛り込む必要があるのです。
これらは、自分たちの提供する製品やサービスの性質、企業文化や仕事の進め方によって異なります。従って、一番肝心な部分、つまり自分たちが仕事に込める思いのようなものは、自分自身で書く必要があるのです。

実は方法論を作成するのは、それ自体が非常に良い人材育成活動になります。
できれば、中堅クラスの経験を獲得した社員に方法論を作成させること、作成したならば必ずその内容を部下や後輩に説明することをセットで実行することがお勧めです。
我々が方法論（標準）の作成をお手伝いする時は、方法論と同時にそのトレーニングも作成し実施します。更に、トレーニングを実施した後に、必ずアンケートを取ります。
そこまでやるとなれば、方法論を書く時に何を助言しどのようなノウハウを書くべきか、かなり真剣に洞察しなければならないと感じます。きちんと筋道を立てて文書を構成しなければなりませんし、表面的で根拠の曖昧な説明では、教えられる側が納得できないからです。
このようなプレッシャーを感じながら自分たちの方法論を書くのは、書く側の人間にとっても大変な勉強になるのです。下手な研修を受講するよりもはるかに仕事に対する洞察を繰り返すことになります。
このことによって、方法論を教える側と教えられる側の両方が、非常に濃密な「学習」の時間を得ることができるのです。

キャリアパス、教育体系

多くの方が教育体系を作成する時に、いきなりテクノロジーやスキルの体系を作成しようとしますが、これも失敗し易いやり方です。
ここまで、人材育成の道具として人材像や方法論に取り組むことを説明して来ましたが、これに取り組むことで、ようやくテクノロジーや技法、製品、資格、更にスキルなどを体系的に考える準備ができたということになります。
方法論がまとまれば、仕事の中のどの場面でどのようなスキルが必要か考え易くなります。また、どのようなテクノロジーや技法、製品の知識が必要になるか、資格はどのような場面で役に立つのかなども説明し易くなります。ですので、方法論の構成に沿って必要となるテクノロジーや技法、製品、資格などを対応付ければ良いわけです。
ここでは、人材像にスキルを関連付けた事例を紹介します。

テクノロジーや技法、製品、資格などは、この表の右側に記載するということになります。
方法論では職種ではなくプロセスに関連付けることになります。
このように、スキルを人材像（職務定義など）や方法論と関連付けることで、誰が何をする時に何を学習すれば良いのか分かるようになります。
人材像では、それぞれの職種をレベル分けし、職位等級が向上するに従ってどのように役割が広がり責任が重くなるのか示されていれば、いつ（どのようなタイミング）で何を学習すれば良いのかも分かります。しかも、自分がそれを学習すべきかどうかは、人材像や方法論に書かれた仕事がきちんと遂行できているかどうかで判断できるわけです。

人物像が、職位等級に応じてレベル分けされた形は、キャリアパスということができます。どのレベルまで到達したら、どのように職種変更できるのかを示すこともできます。
そして、その構成に合わせて必要なスキルとテクノロジーや技法が整理されている状態は教育体系と呼ぶことができます。もちろん、教育体系は方法論に関係付けることもできます。
人材像では、人材の成長に沿って教育体系を示し、方法論では、仕事の流れに沿って教育体系を示すわけです。
また、一人ひとりの技術者に合わせて、どのようなパスをたどってどのようなゴール（人材像）にたどり着くのか想定し、そのためのローテーションや教育のシナリオを考えると、それはキャリアプログラムと呼ぶことができます。

ここで使ったキャリアパス、キャリアプログラム、教育体系などの言葉はいずれも抽象的な概念です。
多くのマネージャは、抽象的な概念をいきなり具体的な言葉で構成しようとして、行き詰ってしまうのです。
この連載の中で解説しているように仕事を軸にして整理していくことで、説得力があり実行可能で揺るぎのない内容にすることが出来るわけです。

方法論とは何か

こうして振り返って見ると、方法論は、技術者にとってとても重要なものであり、技術者が後輩にものを教えるためには、方法論がとても大事なことがお分かりいただけるでしょうか。
方法論が無ければ、先輩は後輩の前で実際にやって見せたり、口で伝えたりするわけです。しかし、そのようなやり方は技術の伝達というよりは技能伝承に近い姿です。
もちろん、技能伝承が悪いというわけでありませんが、我々は技術者だということを忘れてはいけません。
そもそも、技能と技術の違いは何でしょう。
広辞苑などを読んでみると、どうやら技能とは、人物が技を発揮している状態であり、技が人から分離して人に伝えることができる形になったものを技「術」と呼ぶようです。
従って、口伝や手ほどきなどの形で技を伝えるのが技能伝承であり、何らかの「術」の方にして技を伝えるのが技術の伝達なわけです。
IT技術は、他の産業と異なり未だに自動化が非常に難しい分野であるため、技を人から分離するためには、方法論のような文書が非常に重要な「術」であるといえます。（もちろん方法論が全てではありませんが）
つまり、方法論のような「術」を持たない組織は、技術者組織と言えないことになるのです。
皆さんの組織では、後輩にきちんと技術の伝達を実現できているでしょうか。技能伝承ではなく。

さて、第四回目はここまでです。
実は、この連載は四回目で終了する予定だったのですが、書いてみると、とても四回では終われそうにありません。何となく予感はしていたのですが、人材育成やスキルというテーマは、実に奥の深いテーマですね。
次回は少し視点を変えて、スキルの中身と更に具体的な人材育成方法について考えて見ます。

【お知らせ】
11月27日(金)に、本連載に関するセミナーを行います。よろしかったらご参加ください。(横尾)
http://www.it-innovation.co.jp/seminar/20091127/index.html

この連載の第一回目に “勉強だけでは本当のスキルは身に付かない。”と良く言われる一方で“仕事をやり続ければスキルが獲得できるのかと言えばそうとも言い切れない”とも書きました。
きちんとスキルを身に付けさせるためには、もう少しこのことを掘り下げてみる必要がありそうです。

ではなぜ、勉強がスキル獲得につながらないことが多いのでしょうか。
自分の経験を振り返ってみると、仕事を経験する前に仕事に関係する知識の勉強などをしていると、ある程度までは興味が維持できるのですが、やがてそれも続かなくなってしまいます。
実際に手を動かしてみて「自分が何をやらなければいけないのか」「何がうまく出来ないのか」などを体験せずに知識だけを蓄積することには、どうやら限界があるようです。

仕事の中でどうしても避けられない問題に直面したり、うまく成果に結びつけられないもどかしさを感じたりしたら、それを何とかしたいというモチベーションが上がるのは当然です。そんな時に状況を打開してくれる「気付き」を与えてくれる勉強は大変ありがたいと感じます。
また、仕事を延々と続けていても、本人が気付いていない問題が発生していることがあります。
「本来なら、もっと良いやり方があるのに気付かない。」「そもそも仕事の目的から考えると間違った方向に進んでいるのに気付かない。」なんていうことは良くあることです。そんな状態で仕事を続けても、その人間の成長は止まったままになってしまいます。
その時、本人が気付いていない問題に気付かせてくれる勉強も得るものが大きいわけです。

では、勉強は仕事を経験した後にするものなのでしょうか。
私はかつて、始めて経験する仕事をいきなり実践して、迷路を手探りするような状態で仕事を続けた挙句に、きちんと仕事をするなら「こう考えろ」「こう行動しろ」と言う助言？を後からもらった事があります。 その時は、助言にありがたみを感じるよりは、「そんなことなら最初からそれを教えておいてくれれば良いのに」と思ってしまったものです。
仕事をする上で知っておくべき最低限の知識やノウハウなどを予め教えることもまた必要なことです。 ただしその時に、経験したものでなければピンと来ないようなことを延々と教育されても「興味が持てない」状態におちいってしまうのです。
要は、教える内容とタイミングが重要ということですね。
多分皆さんは今、“言うのは簡単だよ。”と感じられたと思います。
では、タイミングの話しは少し後回しにして、教育の内容をもう少し具体的に考えて見ます。

教育の内容を考えてみる

実際に自分が部下や後輩に与えられる教育を考えた時にどのようなものがあるでしょうか。
一般的な技術者向け研修として世の中で提供されるものは、製品やテクノロジー、技法の解説などがかなりの部分を占めます。
一方で、もっと大きな視点で概念や理論を教える教育もあります。しかし、この手の教育はよほど動機付けが強くないとやはり興味が続きませんし、少し時間がたつと何を教わったか忘れてしまいます。
もちろんそれらは大切な勉強です。でも、実際の仕事の進め方、やり方を実務に沿って具体的に教えてくれる研修はあまり有りません。
実務を効果的に教えてくれる研修が少ないということは、教わる側が実務にどうやって役立てるか、目的意識を持って研修を受講しなければ得るものが少ないと言うことになります。これは、若手の技術者にはちょっと難しい要求です。
では、どうやって実務を効果的に教えれば良いのでしょうか。
“ちょうど良い教育が無ければ作るしかない。”これが私の結論です。（今、皆さんはがっかりされたでしょうか。）
別に、何もかも作らなければならないと言うわけではありません。しかし、自分たちの仕事のやり方を効果的に教える教育は、一般的に提供されている教育の中ではあまり見つからないことも事実なのです。

それでは、我々はどのような「教育」を作る必要があるのでしょうか。
まず、教育を作るときに一番大事なのは「教材」です。ですが、皆さんは多分、教育開発のプロではありませんから「教材」を作れと言われてもどうして良いか分からないと思います。
ここで重要なのは、いわゆる研修の「教材」を作るのではなく、「自分たちの仕事の内容をきちんと説明する文書」を作るということです。（少し安心しましたか。）

実はこの「自分たちの仕事の内容をきちんと説明する文書」を持っている組織は意外と少ないのです。
“私の組織では、既にそのような文書を持っている。”と思われる方もいらっしゃると思いますが、一度振り返ってみましょう。
我々はこの「仕事の内容をきちんと説明する文書」の形を「方法論」と呼びます。時には「標準」と呼ばれることもあります。呼び名は多少違いますが中身は同じだと考えてください。

方法論の形

よくありがちな「方法論」の形はこうです。
始めに、仕事の「プロセス」が書かれています。プロセスが更に細分化されて「タスク」のレベルまで書かれている場合もあります。
その次に、プロセスあるいはタスクの中でどのような成果物を作成するのか書かれています。具体的に成果物のテンプレートまで提供されている場合もあります。
実は、ここまでで終わってしまう「方法論（標準）」がかなり多いのです。時には、成果物のテンプレートだけが提示されている場合もありました。

私は、方法論は、上記の２つに加えて成果物（あるいは効果）を生み出すための「ノウハウ」が必要だと考えています。「ノウハウ」とは少し抽象的な表現ですが、概ね以下のようなものが含まれます

・テクニック
技術者にとっては一番興味のあるところです。技術的なテクニックだけでなく管理的なものや「勘どころ」と呼ばれるようなものも含めることができます。

・ルール／規約
ルールや規約はそれ自体が目的ではなく、過去の経験などから「やってはいけないこと」「やった方が良いこと」を示したものです。
あまりルールや規約が多いと堅苦しく感じるものですが、その背景には、先輩としての助言が含まれています。
ルールや規約の文面だけ見るとその思いが伝わりづらいところに工夫の余地があるようです。

・ガイドライン
指針や目標、指導方針という意味ですが。テクニックやルールなどよりも少し大きな目で、仕事の中での判断基準や進め方などを説明したりします。概念や理論から説明して、指針や指標の根拠に説得力を持たせる場合もあります。

・事例集
ノウハウの話をすると、多くの人は事例集に強い興味を示します。つまり「手っ取り早くどうやるのか知りたい」時には、事例集が一番なわけです。
概念や理論の話をしている時に“事例を教えてください”と言われると少し寂しい気もするのですが、逆の立場だと、私もやっぱり言ってしまいます。（概して日本人は事例好きなようです）

その他にもう一つ大事なのは、「仕事の目的」です。そもそも目的を達成できなければ、いくらプロセスを遂行しても意味がなくなってしまいます。しかし、仕事に慣れてしまった人間は、目的を省略してしまうことが多いようです。
私は、目的がきちんと伝わっていないために社員がテクニックに没頭してしまった事例を多く見てきました。
特に技術職にはありがちな傾向なのですが、そもそも、教える側がテクニックに没頭してしまっていることも多かったように思います。

私の考える方法論を図にするとこんな感じになります。

もちろんこの形にこだわる必要は無いのですが、仕事のやり方を具体的に知ってもらうためには、それなりの説明が必要であるということです。

さて、第３回目はここまでです。
「どうやってスキルを身に付けさせるのか。」というテーマは、もう少し振り返らないといけないことがあります。
次回は更に踏み込んで、スキルを身に付けるために必要なことを考えて見ます。

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まず、マネージャの皆さんなら“スキルとはそもそも、社員としての役割や責任を果たし、会社の成果に貢献するために必要な道具でありスキルの獲得が最終的な目的ではない” ことに既に気が付いていると思います。（もちろん成果の形は売上や利益だけではありませんが）
だとすると、どのようなスキルを身に付けるべきかを知るためには、その前に仕事で求められる役割や責任を知らなければなりません。
つまり、“自分に求められる役割や責任を果たすためにどのようなスキルが必要か”という文脈で考えなければ、本当に身に付けるべきスキルが何かを導き出すことが難しいのです。
そうでなければ、役割や責任を果たさなくてもスキルが高いと主張できればOKになってしまいます。

つまり目標とすべき人物像を描く時には、まず始めに「役割と責任」で表現するのが良いようです。 実はこの「役割と責任」で人物像を表現するのは、今まで様々な企業やＩＴ組織で人材育成のお手伝いをした結果、非常に良い方法であると評価をいただいています。

さてそれでは「役割と責任」でどのように人物像を表現するか、順を追って具体的に考えてみましょう。

（１）職種を整理する

役割と責任を書き始める前に、そもそも組織の中で社員がどのような役割分担を行っているか、すなわちどのような職種が存在するのか整理する必要がありそうです。
既に世の中には、公開された職種やスキルの定義もありますが、初めはあまりそれらを気にせずに、実際の自社の職務分担を整理する程度の気持ちで結構です。
この時のポイントは、あまり細かく職種を分解しないことです。

（２）仕事を振り返る

さて、職種を整理したらその次は、職種ごとに会社として達成が望まれる役割と責任を文書化します。
この時、いきなり役割と責任を文書として表現しようとすると、意外に難しいことに気が付きます。そんな時にお勧めするのが、仕事の振り返りです。
手始めに、組織として遂行すべき仕事の始めから終わりまでを振り返り大まかなプロセスに整理します。
プロセスが整理されたらその次に、そもそも何のためにそのプロセスを遂行するのか「目的」を振り返って文書化してみてください。実は、この「目的」を考えることが、役割と責任を文書化する時のコツなのです。
考えてみればあたり前かもしれませんが、いくらそのプロセスを遂行しても「目的」を達成できなければ遂行した意味が失われてしまいます。参考に、少し事例を紹介します。

この事例では、始めに目的をかなり簡潔に表現しました。プロセスを整理していく過程でどうしても表現が細かくなりやすいので（特に技術者出身のマネージャはその傾向が強いようです）、最初からあまり細かくしないことがコツです。
余計な修飾を取り払って、出来るだけ簡潔に表現するとどうなるか考えることは、役割と責任の本質を振り返る上でも良いきっかけになります。その後で様子を見ながら内容の詳細さを調整してください。

（３）職種にプロセスを振り分ける

上記で整理されたプロセスの一つひとつについて、その「目的」に責任を持つのはどの「職種」なのか考えてみます。具体的に割り当てていくと、複数の職種が同じプロセスで責任を持っていたりします。
その時には、もう少しプロセスの目的を分割して、職種ごとに責任を持つ事柄を分けてみてください。
一度にゴールまでたどり着くのは難しいですから、試行錯誤しながら振り返り、整理するのがポイントです。
参考に、ある企業で整理された職種とプロセスのイメージ図を紹介します。

非常に大雑把なイメージで恐縮ですが、実際に中身まで考えると、これだけの大まかなくくりでも結構大変な作業になることは想像していただけると思います。
また、この図をぱっと見て、“おや”と思う方もいると思います。“巷でよく聞く職種が含まれていないぞ”と思われるかもしれません。
実はこの企業では、私がお手伝いする前にかなり細かく職種を分けて人物像を定義していたのですが、その結果、一人ひとりの技術者が非常に狭い専門分野の中でものを考えるようになっていました。そのため、もっと広い視野で仕事をとらえて欲しいという思いを込めて、マネージャの皆さんが大胆に職種を減らして定義し直したのです。（余談ですが、昨今、職種／役割の細分化による弊害を感じている組織はかなり多いのです）

（４）役割と責任を文書化する

ここまでの取り組みを一通りやると、職種ごとに担うべき役割と責任が概ね整理できてきたはずです。後は、その内容を文書としてまとめることになります。
実際にやってみた事例を一部紹介します。

ここに書かれた内容は一部ですが、役割と責任を達成するためには、かなりの実力が必要であることがお分かりいただけるでしょうか。（私はこれを職務定義と呼んでいます）
更にもう一歩進めて、読み手に都合の良い解釈を許さないための工夫を考えてみます。
ある企業では、コンサルタントを職種として定義しましたが、その職務定義に以下のような一文があります。
“顧客の抱える課題やニーズを明らかにし、当社の強みやメリットをアピールできるサービスを提案し受注を獲得する。”
この文章のポイントは、最後の“受注を獲得する。”です。この一言が無いと読み手は“自分はきちんとやれている”と感じることが多くなります。ここまで書かれると、受注を獲得したという実績が無ければ自分が役割と責任をきちんと果たしているとアピールしづらくなるわけです。いかがでしょうか。

さて、人物定義はこれだけでは終わりません。そもそも、一気にこのような人物になることは不可能ですから、仕事を経験していく中でどのような段階を経てこのような人物になって行くのか示すことが必要になります。
職種ごとに何段階かにレベルを分け、初級レベルの人材が最初はもっと狭い役割範囲と軽い責任を示す文書表現から始めて、レベルが上がるごとに徐々に役割が広がり責任が重くなり、最終的にこのような人物になる様子を示します。
やってみると分かるのですが、実は、レベル分けを５段階以上にしようとするとかなり苦しくなり始めることに気が付きます。５段階を越えるあたりから、一つ上と一つ下の違いが微妙になって違いが分かりづらくなるのです。（機会があれば是非やってみてください）

さて、そこまでできれば後は職務定義を軸にして、そのような役割と責任を果たすために“どのようなスキルが必要か”、“どのような教育が必要か”と考えやすくなるのです。

さて、第２回目はここまでです。
次回は、もう一つのテーマ「どうやってスキルを身に付けさせるのか。」を考えてみます。

（つづく）

【お知らせ】
11月27日(金)に、本連載の内容に関するセミナーを行います。よろしかったらご参加ください。(横尾)
http://www.it-innovation.co.jp/seminar/20091127/index.html

私は、今まで多くのＩＴ組織で人材育成のお手伝いをして来ました。また、その他にも様々な機会を通じて人材育成のご相談をいただくことが多いのですが、実に多くのマネージャが人材育成に行き詰まり悩んでいるのが伝わってきます。

実は、私もかつては技術者の育成に悩んだマネージャの一人です。
私は、幸運にも？様々な機会に恵まれ、根っからのＩＴ技術者であると同時に、日本企業と外資系企業の両方で人材育成や人事制度の改革などに深く関わることができました。
長い間少しずつ現場で人材育成を工夫しながら、ようやく人材育成を体系的に捕らえることができるようになってきたと感じています。

本連載では、私の経験談も織り交ぜながら、“技術者をきちんと育成をするために何が必要なのだろう”と悩んでいるマネージャの皆様に、多少なりとも参考になるヒントを提供できればと思います。また、連載の後半では、組織として戦略的に人材を育成するテーマについてもご紹介する予定です。
今回ご紹介する内容は、ＩＴ組織のマネージャ以外にも参考にしていただけるのではないかと思います。

マネージャ（私）の悩み

最初に、私も含めて多くのマネージャが抱えている悩みの代表的なものを振り返ってみましょう。

まず、人材育成というとすぐに思いつくのは、教育研修だと思います。
世の中には実に多くの教育研修があるのですが、そもそも“誰にどの研修を受けさせるべきなのか”が良く分かりません。では、どうしたら“誰にどの研修を受けさせるべきなのか”が分かるのでしょうか。

また、せっかく高い費用を捻出して行かせた研修の受講報告に、“あまり役に立ちませんでした”と書かれてがっかりすることも度々です。それは、まだましな方で、報告もせずにやりっぱなしの事例も少なくありません。せっかくお金を使って行かせた研修が良かったか悪かったかも分からないし、そもそも行ったからには何か変わったところを見せて欲しいのですが、そこまで細かくフォローできそうにありません。
そう言えば“研修を受講した後に何をすべきか。”をあまり深く考えたことがありませんでした。

問題はそれだけではありません。
仕事で忙しい現場では、“そんな暇はない。研修で知識は獲得できるけど本当のスキルは獲得できない”といったせりふを良く聞きます。マネージャとしては“そうではない”と言いたいところですが、かつては自分も仕事に追われてそんなせりふを吐いていたことを思い出します。だからと言って、仕事をやり続ければきちんとスキルが獲得できるのか、と言えばそうとも言い切れません。自分はどのようにしてスキルを獲得したか振り返ってみても、かなり我流でスキルを獲得していて、部下に同じようにやらせようとしても多分うまくいかないような気がします。そもそも自分以外の人間に“どうやってスキルを身に付けさせるのか”あまり良いアイデアがありません。

書き始めるときりがありませんが、これらの悩みはかつての私の悩みでもあり、今までに相談されてきた多くのマネージャから寄せられた悩みでもあります。このように、マネージャは、あまりに色々なことを“仕事の片手間”に考えながら答えを見つけ出していかなければなりません。この時点であきらめてしまうマネージャがほとんどのような気がします。私の場合も冒頭に書いた“幸運？”がなければ、きっとあきらめていたでしょう。

悩み（問題）を整理してみる

実は、先に書いた三つの悩みを整理してみると、人材育成を“きちんと”やり遂げるための大きな枠組みにたどり着くことができます。では、いきなり解決方法を考える前にちょっと悩みを整理してテーマを明確にしましょう。

“研修を受講した後に何をすべきか。”
多分、研修を受講した後だけでなく、研修の前にも何か準備が必要でしょう。と考え始めると、研修だけで考えてもダメだし、前後のことだけ考えてもダメそうです。 もう少し広く考えて“そもそも、人材を育成するためにどのようなプロセスが必要か。”と言うテーマに置き換えてみます。

“どうやってスキルを身に付けさせるのか。”
これは、あまり言い換える必要はなさそうです。
教育研修と仕事をうまく組み合わせることが良さそうだと言うところまではなんとなく考えるけど、そこから先をあまり深く考えたことがありませんでした。
更に、研修や仕事だけでなく、他にもスキルを獲得させるために何か良い手段、方法がないかも考える必要がありそうです。

やはり人材育成を“きちんと”やり遂げるためには、それなりの準備や道具が必要ということです。

悩みの解決に向けて

それではさっそく整理してみたテーマを掘り下げつつ、解決方法を考えてみます。

１．どうしたら誰にどのような育成を行うべきかが分かるのか。
一人ひとりの人材に適切なタイミングで適切な育成活動を指導するのは、非常に難しいテーマです。そもそも、部下が一人前に仕事をするためにどんなスキルが足りないのか、少人数ならばまだしも、人数が増えてくると全員について正確に把握するのは無理があります。仕事の中でどんな問題を抱えているのか、上司がいつもそばに居て見ていることもできません。そもそも、マネージャは、上司や先輩に一々助言されなくても、分からないことをそのままにしておくことが嫌で、自分で調べ、自分でやってみてスキルを身に着けてきた方が多いようです。ですので、まず自分の足りないところは自分で考えてもらう必要がありそうです。でも、そもそも自分に何が足りないか分からないから困っているわけです。

“今の自分に何が足りていないか。”を知るためには、そもそも“自分は何を目指しているのか”を知る必要があります。つまり、自分が目標とする人物像を理解している必要があるわけです。ここで改めて振り返って見ると、目標とすべき人物像を技術者（社員）に対して具体的に示している組織は以外に少ないのです。たまに人物像を定義している組織で内容を拝見してみると、以下の問題点が確認できます。
・全部署共通の人物像を定義している。
・スキル（職能）を定義している。

一つ目は何が悪いのでしょうか。
社員が目標とする人物像は、ある程度具体的な内容であることが望ましいのですが、全部署共通の人物定義では、自分の担当業務や専門分野について会社から何が求められるのか書かれていません。どの部署の社員が見ても通用するような、社員（社会人）としての基本的な態度や仕事に対する姿勢が書かれることになります。
そのような文書だけでは、“良い人になれ”とだけ言われているようで、意味は分かってもあまり具体的な行動に結びつきません。

それでは二つ目は何が悪いのでしょうか。
専門分野（職種）に関するスキルがきちんと定義されている事例であれば申し分無いように思えます。ここで問題になるのは、スキルを記述した文書は、見る人によって結構自分勝手な解釈を許してしまうと言うことです。スキルを表現した文書は、文末が“・・・できる。”という表現になりやすいのですが、この“できる”が曲者です。何かを“できるかどうか”は、実際にやり遂げた経験がない人でも“できる”と思い込んでいれば、自分はこの人物像に当てはまると感じてしまいます。そうすると、いくら上司の目から見て、まだまだこの人物像には遠く及ばないと思う社員でも、上司の助言に耳を貸さなくなってしまいます。
もちろん、技術職の人物像をイメージする上でスキルは重要な要素ではあるのですが、どうやらスキルを真っ先に定義するのは、あまり良いやり方ではなさそうです。白状してしまうと、実は私も、このやり方で一度失敗しています。

それでは、人物像を表現する上で、一体何から始めると良いのでしょうか。と書いたところで、一回目の終わりになってしまいました。

次回以降は、更に踏み込んで、人材育成についてお話を進めていきますので、今後ともお付き合いの程、よろしくお願いいたします。

（つづく）

今井
私は2001年にアメリカに出向しました。

林
2000年以降の話ですか。それは、ずいぶんベテランになってからですね。

今井
そうですね。50歳目前で初めての海外出向でした。

林
「そろそろ海外出向が来るかな」という予兆は何かあったのですか。

今井
いいえ、突然でした。ITの仕事では、私の齢で海外に出向することはないだろうと思っていました。

林
いつまで、アメリカのどちらにいらしたのですか。

今井
2001年から2004年まで、デトロイトです。

林
デトロイトですか。英語は聞き取りにくくはなかったですか。

今井
デトロイトはほとんど標準語で、アメリカの中では聞きやすい英語らしいのです。それに日系企業のベテランのアメリカ人は、日本人の英語がよく分かりますので。

林
通じた感じにはなるのですね。

今井
ええ。下手すると、ベテランの現地社員が新人の現地社員に通訳してくれるのですよ、英語で（笑）。われわれが話していてなかなか通じないと、一生懸命英語で「この人はこういうこと言っているんだぞ」と通訳してくれます。
でもダイレクトに自分から話さないと直接会話してくれなくなってしまうということを先輩に教えられて、「ああ、そうか」と納得しました。日本にいるときでも、ダイレクトコミュニケーションへの障害は、やはりそれですよね。現地社員が日本に直接聞いてもなかなか答えてくれないと、結局は現地の出向者に聞いて、出向者が通訳のようになってしまいます。しかし、現地社員が英語で聞けるということがわかれば、そのほうが早いですから、もっと直接やり取りするようになります。それがやはり大事なのではないかと思います。

林
それには、まず英語で読み書きができるというのが、一つの前提条件ですよね。相手がそれを認識してくれれば、あとはダイレクトコミュニケーションまで時間の問題です。英語の発音が下手なのは、私は仕方がないと思うし、恥ずかしいことではないと思っていますが、多くの人が「エレガントに英語をしゃべれないとまずい」と考えているようですね。そんなことは、普通のビジネスマンの場合、一生できるはずはないと思います。

今井
日本人の英語は下手だし、発音は分からない。それでいいんですよ（笑）。

林
ただ通じるまであきらめずにやることです。

今井
そう、伝えたいという気持ちがあれば、どんどんうまく伝えられるようになります。結局ダイレクトにやって慣れるしかないですよね。

林
ええ。

今井
その経験を通じて成長していきます。ですから、そういう機会を自然に増やしたい。若い人たちが英語でしゃべらざるを得ないという機会が自然に増えてくると、英語でコミュニケーションする力もついてくると思います。

変な羞恥心が上達の妨げに

林
実は、最近聞いた話なのですが、今の30代ぐらいまではけっこう海外に行っているのに比べて、それより若い人は「日本から出たことがない」という人の比率がかなり多くなってきているのだそうです。それから、あまり他者とのコミュニケーションをとらない人も増えているという話も聞いています。日本の場合は会社も学校の機能がありますね。ポテンシャルはあるわけだから、よい機会を与えて、コミュニケーション力をずっと開発し続けなければ日本が生き残れる道はないのではないでしょうか。

今井
ほとんどのソフトは残念ながら日本製ではなく海外、特にアメリカ製が多いのでダイレクトに開発責任者とやり取りできるようにしたい。これは私の希望です。
日本の支社を介して、ワンクッション入ったやりとりをしていると、なかなか話がうまくつながらないし、通じません。ですから、本社の開発チームやマーケティングチームとダイレクトにやりたいのです。これはいろいろなところでお願いしてきました。
そうするとダイレクトにいろいろなことをやる機会は増えてくるわけです。そこでプレゼンテーションを若い人たちにさせるのですが、プレゼンテーションまでは英語でやるのに、Q＆Aはやらないのですよ。

林
若い人はへこたれやすいから、そのへんから苦しくなりますね（笑）。

今井
ええ。ですから、私が先輩に言われたように「ダメだ。まずは自分で質問を投げる、あるいは答える。どうしてもそれが通じなかったら、翻訳あるいは通訳を頼んでもいい。まず自分でやってみろ」と言っています。

林
未熟な若い人が、いわゆる「仕事の終わり」を自分で決めてしまうのはよくないですね。そこから始まることがいろいろとあるのに。

今井
ええ、せっかくの機会なので、チャレンジしないと。でも、残念ながら時間に制限があるので、なかなか徹底できないのです。特に日本人がいると、英語で話すのを恥ずかしがるようですね。
私は向こうで嫌というほど恥ずかしい目にあってきたから、慣れてしまいましたね。確かに最初は日本人がいるところで、英語で話そうとすると、なかなかしゃべれないものだから恥ずかしい気持ちもありましたが、どうしても仕事上話さざるを得ないようになってくると、もうそんなことには構っていられないので、どんどん慣れていくのです。
でも日本にいて、まだ経験の浅い人たちはそういうことは感じていないですから、どうしても恥ずかしいというのが先に立つのかもしれません。日本人の一番悪い点は、羞恥心ですね。羞恥心があまりにも強すぎます。

林
そのとおりだと思います。むしろ「恥ずかしい」と思うこと自体が恥ずかしいのですけれどね。それが全部コミュニケーションを阻害しています。

今井
ええ、当然こちらも若い人は英語が上手く話せないのは分かっているのですよ。分かっていてチャレンジさせているのだから、間違ってもいいのです。「上手く話せなくてもいいんだ。とにかく一言でも発しろ」と言うのですが、なかなか発言できない。でも、本当はしゃべれるのです。

林
これだけ英語を学習してきているのだから、ある程度分かっていますよね。でも、学校教育の悪影響で、「全部分からないと答えてはいけないのだ」と思い込んでしまうのでしょう。

今井
そうなのです。だから「しっちゃかめっちゃかになってもいいから、とにかく話せ」って言うのですが、羞恥心がどうも取れなくて、せっかくの機会なのに、自分から話せないのです。そういうところも、強制的にわれわれが「ダメだ。自分で話せ」「自分で聞けよ」といい続ければ、少しずつ変わってくるかなと思います。残念ながら、本社に来てからそういうチャンスがデンソーアイテックより少ないのを感じますね。これから徐々に変えて行きたいと思います。

20年前の「初チャット」の感動

林
やはり明るく前向きに、それから素直なのがいいと私は思いますね。自分が知っていることが全世界と勘違いしているような人や、ネガティブ志向でものを考える人も中にはいます。
IT業界には、そういう人も結構多いように思います。痛い目に遭っているからというのもあるのでしょうが、せっかく仕事をするのだから楽しんで、何か目標を見つけてやったほうがよいと思います

今井
そうですね。どうせなら楽しんでやったほうがいいですね。私はそういう意味ではいろいろな経験をさせてもらいました。ずっと技術の世界だったのですが、最初CADの開発を10年ぐらいやって、その後はCADを展開する仕事をしました。国内のグループ会社にも展開しましたし、海外にも展開したいというので、自分で海外用のシステムを作って、向こうへ持って行って導入してきました。国内のグループ会社さんに展開する時には、「ああそうか、デンソーはこういうグループ会社さんと一緒に仕事をやっているんだな」と感じ、海外に行けば「そうか、デンソーは海外でもこういうふうに地域の自動車会社といろいろなことやっているんだな」と分かります。そういう経験をしながらグローバルに見てきましたから、すごくいい経験をさせていただいたと思います。
ですから、海外の同じグループの人たちと上手くコミュニケーションをとってやらないと成り立たないということを身をもって体験していましたので、「デトロイトへ行け」と言われても、「あ、そうですか。やっぱり行かなきゃいかんですか」と、スッと行きました。

林
自分で作ったものを導入して喜んでくれると、非常にモチベーションが上がりますよね。使う側からの視点をよく理解されたのではないかと思います。
私も同じ経験をしています。自分で作った銀行のシステムがロンドンにあるのです。「ああ、こうやって支店で使われているんだ」と思いました。

今井
そういう意味では、グローバルに自分の関係したことが動いているのは、ITのすごいところですよね。

林
ええ、すごいことですよ。

今井
私もちょうどアメリカ・テネシーの工場を立ち上げるときに、CADのシステムを導入しにいきました。CADのシステムなのですが、メッセージ交換ができるのです。日本時間では夜になりますが、立ち会ってくれている本社の人間とそれを使って初めてメッセージを交換しました。CAD同士で交換すると、ちゃんと自分の打ったメッセージに対して答えてくる。「お、すごいな」と感動しました。まだ今のようにインターネットが発達する前の時代です。ホストコンピュータの中のネットワークでやっていました。自分がメッセージを打つと本社から返事が返ってくる。
次にそこからデトロイトにいる現地の社員、ＣＡＤオペレーションをやってくれる女性がいて、彼女にもメッセージを打ちました。

林
チャットっぽい感じですね。

今井
そうです。インストールが終わったテネシーのＣＡＤ端末からデトロイトの彼女のＣＡＤ端末にメッセージを送ったので、彼女もビックリしていました。

林
理論としては、できることはわかっているのですが、実際に経験すると違いますよね。

今井
そうです。わかっているけども、初めてそれをやってみて、「あ、ちゃんと動くんだ」と改めてコンピュータの素晴らしさに感動しました。今から20年ぐらい前のことです。

林
20年前のチャットは、かなり先駆的です。

今井
「自分で作ったシステムだけども、それで日本とアメリカでコミュニケーションできるんだからすごいなあ、やっぱりコンピュータってすごいな」と思いましたね。

結局は人と人とのコミュニケーションである

今井
そういうふうに苦労しながら現地社員と一緒にやると、現地社員とダイレクトコミュニケーションになっていましたから、何かトラブルがあると全部私に相談の電話がかかってくるのです。私が担当を外れても、私にかかってきます。「もう担当は俺じゃないんだから」と言っても、かかってくるんですよ（笑）。

林
それは、相手から見たら、一緒に苦労した人こそが担当ですよ（笑）。

今井
でも、さすがに英語では上手く話せなかったので、英語で電話がかかってきても、なかなか話が通じませんでした。その当時はメールがないので「ちょっと待って。とにかくファックス打ってくれ」と。送られて来たファックスを読んで「そうかそうか、やっぱりこうか」とわかるので、こちらからファックスで「こうしてみてくれ」と返したり、あるいは直接端末でやったりしました。ファックスでなんとかしのいでやり取りしましたよね。トラブル情報はむしろファックスできちんと書いてくれたほうが正しく通じますしね。
今の人にそれをやれとは言いませんが、そういう苦労をしながらもやっていく機会がないといけないのかなと思います。

林
いろいろな人とやり取りをする中で、単にシステムを導入する仕事というだけではなく、やはり感動や、何らかの情動が入ってきます。

今井
そうですよね。

林
そういう仕事ができると、次も頑張ろうかという気持ちになります。そのあたりの話は後輩の方にどんどんされたほうがいいです。あるいはこの対談を通じて、「今井さんの言うダイレクトというのは、そういう背景からきているんだな」というのがわかるといいと思います。そうすると、実際に体験してもらいやすいでしょう。

今井
そうですね。そして、一度体感してもらわないといけませんね。

林
中堅社員でも海外に出せますよ。「もう齢が齢ですから」といわれても、今井さんは「俺がいくつで行ったと思うんだ！」と言えばいいのです。同じ年齢までは（笑）。

今井
昔は海外出張するときには、向こうの拠点の人に、仕事を放り出してまで受け入れをお願いしていました。でも、今は「そんなのでいちいち付き合わなくてもいい。直接やらせてくれ」と言うようにしています。せっかく行ったのだから、自分で苦労してもらうことにしました。それを手取り足取り現地の日本人が間に入ってやっていたら、何の経験にもならないじゃないかと。僕の意を汲んでそうやってくれる駐在員もいれば、「そうはいうものの、問題を起こしちゃいかんから」って言って従来どおりにやる駐在員もいます。でも、せっかくの機会はうまく使ってもらうことが必要だと思います。

実体験をたくさん積み、体感することの重要さ

林
デトロイトにはよいゴルフ場もありますよね。だいぶ楽しまれたのではないですか。

今井
そうですね。でもＣＡＤを立ち上げた当時、日曜日は教会に行く習慣が残っていて、日曜日の午前中だと、ゴルフ場にアジア人しかいないのですよ（笑）。

林
デトロイトから中西部の人たちは、特に信仰心がありますよね。

今井
今はアメリカでもゴルフを一般の人たちもかなりやるようになって、今なら日曜日に行ってもアメリカ人はたくさんいます。

林
日本人ビジネスマンはゴルフが大好きな人が多いし、わりとレベルが高いのではないでしょうか。私はPGAのツアーをテレビで見て、アメリカ人はうまい人ばかりだと誤解していましたが、実際に現地に行ってみるとそうでもないですね。

今井
勉強になるのは、ゴルフが下手なアメリカ人でも、すごく落ち着いていることです。日本人で下手な人は、例えばOBしたりチョロしたりすると、「ああ、しまったな」という表情になりますよね。でも、アメリカ人は平気です。OBしようが、平気でゆうゆうともう一発打つ。そこに国民性の違いを感じます。日本人は生真面目なのか、恥ずかしがり屋なのか、そういうところで引け目を感じてしまうのですが、彼らは全く引け目を感じない人種ですね。

林
彼らの方が、本当の意味でゴルフを楽しんでいます。

今井
平気でマイペースでゆっくりやって、ワーワーしゃべりながら楽しんでいます。日本人だったら「すいません、すいません」って言いながらやるのでしょうけどね（笑）。そのへんの国民性の違いは、ゴルフ場で如実に見えますね。アメリカ人からすると、「何で日本人はそんなに恥ずかしがっているんだ。何でそんなに気にするんだ」と思うのでしょうね。

林
言葉の問題も、しっかり練習しないで外人と会話しては恥ずかしいという考え方をしているから上手くならないのでしょうね。そういうところは、できるだけ海外の人を見習うほうがいいと思います。日本人の感覚では大胆過ぎるぐらいにやって、アメリカでは普通の生活ができるという感じだと思います。

今井
そうですね。そういうことも実際に行ってみて体感して初めてわかることです。これからいろいろなことをグローバルに展開しようとしたときに、例えば「現地のアメリカ人はこういう感覚を持っている」というのをわかりながらやるのと、わからないでやるのとでは、結果もずいぶん違います。
そういう意味でやはり、若い人たちにはいろいろな経験をしてもらわないといけません。向こうの人を連れて来たり、こちらから現地に行かせたり、そういう経験する機会を、できるだけたくさん持たせてやりたいと思っています。

林
それはますます今後が楽しみです。本日は、本当にありがとうございました。

（終わり）

構成：萩谷美也子